Ein Kulturwandel führt zu einer Verbesserung des Durchsatzes
HÖRDAUER | 12:42
Das Washington Regional Medical Center ist ein gemeinnütziges 425-Betten-Traumazentrum der Stufe II und ein kommunales Krankenhaus. Es ist auch das wichtigste Überweisungszentrum im Nordwesten von Arkansas und hat sich zum Ziel gesetzt, die Gesundheit der Menschen in den von ihm betreuten Gemeinden durch einfühlsame, qualitativ hochwertige Pflege, Prävention und Wellness-Aufklärung zu verbessern. Heather Beauford, RN, MSN, Emergency Department Operations Manager und Trauma Program Manager, berichtet, wie es dem WRMC gelungen ist, die Zahl der Entlassungen um 11 Uhr morgens zu erhöhen und die Verweildauer in der Notaufnahme zu verkürzen, indem der Patientendurchsatz zur Priorität gemacht und in der Unternehmenskultur verankert wurde.
Im Jahr 2018 stellten die Verantwortlichen Hindernisse fest, die den Patientendurchsatz beeinträchtigten und zu einer Verstopfung in den nachgelagerten Abläufen führten, die den Zugang zur Versorgung beeinträchtigte.
Mit engagierten Führungskräften, funktionsübergreifenden Interessenvertretern, der Einführung von Technologien und Standardprozessen, der Einhaltung bewährter Verfahren sowie festgelegten und realistischen Zielen ist es WRMC gelungen:
- 92 % weniger Patienten, die nicht gesehen werden (LWBS)
- 94 % Rückgang der Ablenkungsstunden
- 67 % weniger Wartezeiten für Patienten in der Notaufnahme
- Verkürzung der Zeit, die für die Zuweisung eines Bettes an einen aufgenommenen Patienten benötigt wird, um 87
- 47 % Anstieg der Entlassungen um 11 Uhr
- 5%ige Verringerung der Gesamtverweildauer der Patienten (LOS)
Was Sie in der heutigen Folge hören werden:
- Es ist wichtig, die Führungsebene einzubeziehen. Der CEO, der CNO und der stellvertretende CNO des Washington Regional Medical Centers [WRMC] spielen jeden Tag eine aktive Rolle beim Patientendurchsatz. Sie nehmen an den täglichen Besprechungen der Führungskräfte teil und beschäftigen sich mit den Daten, die bei jedem Treffen bereitgestellt werden.
- Das WRMC verfügt über einen Ausschuss für den Patientendurchsatz, der monatlich zusammentritt und in dem das Team alle Hindernisse ermittelt und die Prioritäten für den kommenden Monat festlegt.
- Die Verbesserung der Zahl der Entlassungen bis 11 Uhr war eine der wichtigsten Prioritäten. Die bewährten Verfahren von TeleTracking lieferten einen Fahrplan für den Erfolg mit dieser Kennzahl.
- Um dieses Ziel zu erreichen, musste das Team die Arbeitszeiten des EFD- und Transportteams anpassen, um den Bedürfnissen der Organisation besser gerecht zu werden. Darüber hinaus ergab die Berichterstattung, dass das Verkehrsteam personell aufgestockt werden muss.
- Die harte Arbeit des Teams hat dazu geführt, dass der Patientenfluss ein Teil der Kultur des WRMC geworden ist. Die Leiter der Pflegeabteilungen schulen ihre Mitarbeiter, und ihre Manager unterrichten die Koordinatoren und die übrigen Mitarbeiter an der Front über die strategischen Erwartungen und Ziele.
Abschrift
Heather: Also, mein Name ist Heather Beauford. Ich arbeite im Washington Regional Medical Center, das sich im Nordwesten von Arkansas befindet. Ich bin Betriebsleiter und arbeite hauptsächlich in der Notaufnahme, aber ich bin am TeleTracking beteiligt, seit es vor etwa drei Jahren bei Washington Regional eingeführt wurde. Ich erstelle also viele Berichte und sammle Daten und bringe diese in den Durchlaufausschuss ein, um für alle Abteilungen transparent zu machen, wo wir mit unseren Daten und Kennzahlen stehen und wo wir uns verbessern können.
Um das Jahr 2017 herum hatten wir wirklich mit einem gewissen Patientendurchsatz zu kämpfen, und so haben wir als ganzes Team, angefangen bei der Spitze, Herrn Shackelford, unserem CEO, der wunderbar ist. Er setzt sich wirklich für die Verbesserung der Gemeinschaft, der Patienten und des Durchsatzes ein. Und wir haben ein großartiges Team, das auf Meredith Green, unsere CNO, und Rebecca Kelly, unsere stellvertretende CNO, folgt. Sie sind tagtäglich mit dem Patientendurchlauf beschäftigt. Wir haben tägliche Besprechungen mit den Führungskräften, und sie sind direkt im Raum und hören sich die bereitgestellten Daten an. Sie sind also sehr stark involviert.
Ein paar Gelegenheiten, die wir auf dem Weg gefunden hatten, waren unsere Entlassungen, die nicht so früh am Morgen stattfanden, wie wir gehofft hatten. Daher haben wir die TeleTracking-Leitlinien für bewährte Verfahren geprüft und versuchen, diese Standards so gut wie möglich zu befolgen. So entdeckten wir, dass viele unserer Patienten erst am mittleren oder späten Nachmittag nach Hause gingen. Das war also einer unserer Hauptschwerpunkte für die Zukunft. Ein weiterer Bereich, den wir als Chance erkannt haben, ist das Verständnis für die Gründe, die hinter TeleTracking stehen. Wir mussten also genau herausfinden, was unsere Ziele waren, wo wir ansetzen wollten und wie wir das Problem des Patientendurchsatzes in den Griff bekommen wollten.
Wir haben also ein Team zusammengestellt, das sich aus den wichtigsten Interessenvertretern, den Abteilungsleitern, dem CNO, dem stellvertretenden CNO, einem Team für den Patientenzugang und der Notaufnahme zusammensetzt, und wir haben tägliche Besprechungen mit der Leitung eingeführt. Innerhalb dieser Bereiche gibt es also bestimmte Schlüsselkennzahlen, über die sie täglich Bericht erstatten müssen. Es handelt sich also um Faktoren wie Aufenthaltsdauer, Einhaltung der Entlassungsbedingungen und dergleichen, die der Entlassung von Patienten im Wege stehen würden. Und dann sprechen wir darüber, wie wir diese verbessern können. Wir haben also ein kleineres Führungsteam, das sich jeden Morgen um 8:45 Uhr trifft. Wir besprechen alle Hindernisse, und dann findet um 9.15 Uhr eine größere Bettenkontrollsitzung statt, an der nicht nur die Hauptbeteiligten der ersten Sitzung teilnehmen, sondern auch die Managementteams, das Case Management, die Umweltdienste und einige weitere wichtige Akteure, die täglich zum Patientendurchsatz beitragen.
Susan: Heather, wenn Sie über diese Gruppen sprechen, haben Sie dann einen übergreifenden Rat zur Steuerung des Patientenflusses?
Wir haben also Sitzungen des Ausschusses für den Patientendurchsatz, die in der Regel etwa einmal im Monat stattfinden, je nach Terminplanung. Und so finden wir heraus, was unsere Hindernisse sind und woran wir arbeiten wollen. Mein Ziel hier ist es, wirklich am EFD zu arbeiten, weil wir wissen, dass dies ein häufiges Problem in unserer Organisation ist. Durch die Auswertung all dieser täglichen Metriken und Daten im Rahmen des Berichtswesens wissen wir also, wo unsere Probleme liegen und wo wir uns verbessern müssen.
Heather: Wir haben festgestellt, dass wir uns in einigen Bereichen wirklich verbessern mussten, und zwar in Bezug auf unsere Personalmatrix, sowohl beim Housekeeping als auch beim Transportpersonal. Wir haben also einige standardisierte Berichte erstellt, um herauszufinden, zu welcher Tageszeit unsere Patienten nach Hause gehen würden. Daraus ergibt sich ein Vergleich mit der Anzahl der Hausangestellten, die wir zu diesen Zeiten hier hatten. Dabei stellten wir fest, dass die Personalmatrix nicht mit der Zeit übereinstimmte, in der die Betten schmutzig wurden. Wir mussten also unsere Arbeitszeiten mit unserem EFD-Team und auch mit unseren Transportmitarbeitern anpassen, um den Bedürfnissen der Organisation gerecht zu werden.
Bei den Transportern haben wir festgestellt, dass morgens ein Bedarf an Entlassungen und Tests am frühen Morgen bestand, aber die Transporter gingen um 17.00 Uhr nach Hause, und dann gab es niemanden, der die Patienten aus der Notaufnahme am Nachmittag in ihre Zimmer gebracht hätte. Als wir also die Personalmatrix erstellten, stellten wir fest, dass die Transportstunden gut waren, wir brauchten nur mehr Transporteure, und so konnten wir anhand einiger Berichte, die wir erstellten, einen Bedarf an zusätzlichem Personal feststellen.
Das sind die guten Folien, auf denen Sie alle Ihre Metriken eintragen können. War das nach dieser Erfolgsgeschichte, wenn ich mich recht erinnere?
Heather: Ich bin mir nicht sicher. Wir konnten also feststellen, dass die Entlassung von Patienten in den frühen Morgenstunden – unser Ziel waren 25 % bis 11.00 Uhr – selbst wenn wir ein oder zwei Prozent mehr hatten, dies drei oder vier Betten ausmachte, und das machte einen großen Unterschied. Und das Ergebnis ist, dass wir unsere Rate der nicht gesehenen Patienten in der Notaufnahme im Jahr 2017 auf 7,5 % gesenkt haben. Und in diesem Jahr freue ich mich, dass wir bisher für 2019 weniger als 1 % für das gesamte Jahr erreicht haben. Wir haben also enorme Fortschritte beim Patientendurchsatz gemacht. Durch den Einsatz von TeleTracking und bewährten Praktiken haben wir nicht nur die Quote der nicht gesehenen Fahrgäste gesenkt, sondern auch die Zahl der Umleitungen erheblich reduziert.
Wir haben unsere… Nein, wir haben die Verweildauer in der Notaufnahme und die Zeit, die für die Verlegung der Patienten in stationäre Einrichtungen benötigt wird, verkürzt und die Einhaltung der Entlassungsfristen verbessert. Und das ist in erster Linie eine Frage der Ausbildung des Personals. Als TeleTracking vor drei Jahren eingeführt wurde, haben wir festgestellt, dass es einige Lücken in der Ausbildung gab. Wir haben also versucht, alle neu eingestellten Mitarbeiter zu erfassen, sobald sie eintreten. Ich treffe mich also mit allen neuen Krankenschwestern ein paar Wochen später, vielleicht sogar ein oder zwei Monate später, je nachdem, wie es der Kalender zulässt, und gehe ein wenig tiefer darauf ein, warum wir TeleTracking einsetzen und wie wir TeleTracking einsetzen. Sie hören es also mehr als einmal, sie sehen es, und dann verweisen wir sie auch an ihre Ausbilder zurück, damit sie es verwenden. Ich glaube also, dass das allgemeine Verständnis und die Akzeptanz seit der Einführung im Jahr 2016 deutlich zugenommen haben.
Susan: Das haben Sie also für Ihre neuen Krankenschwestern eingerichtet. Was haben Sie sonst noch unternommen, um dies alles in der Kultur der Mitarbeiter zu verankern?
Heather: Also, okay. Zunächst einmal wird von den Leitern der Pflegeabteilungen erwartet, dass sie ihr Personal schulen. Angefangen bei den Managern, ihren Koordinatoren und den übrigen Mitarbeitern an der Front, über die Erwartungen und die Ziele. Dies geschieht zunächst bei der Einstellung, dann bei den monatlichen Mitarbeiterbesprechungen und bei jeder zwischenzeitlichen Prozessänderung. Sie hören diese Informationen also häufig, und die wichtigsten Interessengruppen werden auch zu den Durchgangssitzungen eingeladen, um sie daran zu erinnern.
Ich glaube, bei Ihrem Probelauf haben Sie uns mitgeteilt, dass es in Ihrer Chefetage Dashboards gibt. Haben Sie uns das gesagt? [inaudible 00:10:37] Führungskräfte haben Zugang zu einigen der Dashboards [inaudible 00:10:41] innerhalb des Systems? Vielleicht warst das nicht du, ich habe so viele Trockenübungen mit Leuten gemacht. Ich kann mich nicht erinnern, wer uns das gesagt hat.
Heather: Ich weiß nicht, wie viele von uns das haben, ich weiß nicht, ob sie es haben oder nicht. Nicht dass ich wüsste. Ich meine, sie alle haben Zugang zu TeleTracking.
Senden Sie ihnen regelmäßig Berichte oder tauschen Sie regelmäßig Informationen aus? Welche Informationen?
Heather: Im Moment habe ich einen Ordner auf dem Laufwerk, auf den jeder zugreifen kann. Es heißt einfach „Throughput Drive“. Es wird also nach Abteilungen aufgeschlüsselt, und anstatt E-Mails zu verschicken und das System zu verstopfen, ist es einfach da, so dass jeder es jederzeit anklicken kann. Es gibt also Daten und Diagramme, die das Ganze erklären, aber die meisten Informationen werden in den Durchsatzsitzungen gegeben. Es ist angedacht, sie in Zukunft per E-Mail zu verschicken oder auszudrucken, aber das ist noch nicht geschehen.
Wir haben Whiteboards auf jeder Station, um Transparenz zu schaffen, und wir haben auch größere Tafeln in unserer Abteilung für den Patientenzugang, so dass unsere Bettenkontroll- und Verwaltungsteams dort unten eine klare Vorstellung davon haben, was in jedem Bereich vor sich geht.
Susan: Und machen Sie Ihre Huddle-Sitzungen rund um die Portalboards?
Heather: Nein, eigentlich machen wir das oben im Büro des CNO, des stellvertretenden CNO, direkt neben den Vorstandssitzungen. Wenn also alle reinkommen, gibt es dort einen großen Raum für alle.
Sprecher 2: Und sehen Sie sich in dieser Sitzung die Portaltafeln an?
- Beauford: Wir sehen uns diese in der großen Sitzung an. In der privaten Sitzung haben wir eine separate kleine weiße Tafel, auf die wir mit einem Marker schreiben. Also…
Wir haben auch unser, wie heißt das noch gleich? Ich weiß nicht, wie das Ding heißt. Schauen wir mal…
Sprecher 2: Etwas in der Portaltafel?
Heather: Das Dashboard für den Patientenfluss. Ja, ja. Wir haben also das Patientenportal und das Dashboard für den Patientenfluss an die Bedürfnisse unserer Abteilung bzw. unserer Organisation angepasst.
Sprecher 2: Und worauf achten Sie dabei besonders? Werden Sie uns das in Echtzeit zeigen?
Heather: Ja, ich werde dir zeigen… Hier geht es also darum, dass wir uns jeden Tag einen Überblick darüber verschaffen, wo wir mit unseren belegten physischen Betten stehen. Wir erhalten einen Prozentsatz unserer Patienten, die vor 11.00 Uhr, vor 14.00 Uhr und nach 14.00 Uhr entlassen werden, und auf diese Weise betrachten wir auch alle Patienten, die in unserer Notaufnahme warten oder die auf unserer Intensivstation oder im PACU-Bereich überfüllt sind und verlegt werden müssen. Diese Patienten warten also anderswo auf ein Bett. Außerdem sehen wir uns den Gesamtprozentsatz der Personalausstattung jeder Abteilung an und wie viele Betten entweder nicht genutzt werden oder blockiert sind oder im Falle einer bevorstehenden Situation genutzt werden könnten.
Sprecher 2: Gibt es Initiativen, an denen Sie gerade arbeiten? Ich weiß, dass Sie gesagt haben, dass Sie sich auf einige EVS-Verbesserungen konzentrieren müssen. Gibt es noch etwas anderes?
Heather: Nun, ich kann sagen, dass wir bei den Entlassungen vor 11:00 Uhr enorme Verbesserungen erzielt haben. Wir sind noch nicht da, wo wir hinwollen, aber wir machen enorme Fortschritte in die richtige Richtung. In Zukunft wollen wir weiter an unseren Entlassungen arbeiten, frühmorgens, und wir wollen die Entlassungsplanung am Tag der Aufnahme einbeziehen, also wollen wir in Zukunft sicherstellen, dass dies etwas ist, das tief verwurzelt ist und weiterhin täglich geschieht. Im Moment kommen wir damit ganz gut zurecht, aber es wäre gut, wenn wir einige Details ausbügeln könnten, um sicherzustellen, dass das auch weiterhin so bleibt.
Darüber hinaus glaube ich, dass wir an den Umweltdiensten arbeiten müssen, um ihre Reaktionszeiten zu verbessern. Wir hatten in letzter Zeit einige Fluktuationen und müssen daher an der Verbesserung dieser Situation arbeiten.
Sprecher 2: Haben Sie Ihr EFD-Team ausgelagert?
Beauford: Nein, das tun wir nicht.
Sprecher 2: Nein, sie sind intern.
Beauford: Das sind sie, ja.
Sprecher 2: Heather, worauf sind Sie von all den Dingen, an denen Sie gearbeitet haben, am meisten stolz? Welche Errungenschaften?
- Beauford: Nun, ich arbeite in der Notaufnahme und erlebe das tagtäglich. Ich weiß also um die Kämpfe und Anstrengungen, die das Notaufnahme-Team unternommen hat, und ich bin unglaublich stolz auf sie und all die Erfolge, die sie erzielt haben. Und wir sind eine sehr geschäftige Notaufnahme. Wir behandeln über 60.000 Patienten pro Jahr. Wir haben 37 Betten. Wir gehen also sehr schnell durch die Betten. Und die Tatsache, dass wir das ganze Jahr über weniger als 1 % betragen haben, ist einfach phänomenal. Und ich würde sagen, das ist definitiv die Sache, auf die ich am meisten stolz bin.
Aber insgesamt war der gesamte Übergang, die Zustimmung des Personals, die Entlassungen am frühen Morgen, die… Allein der Einsatz und die Teamarbeit, die alle leisten, sind wunderbar. Und als Organisation haben wir Unterstützung von oben, und es ist einfach großartig zu wissen, dass man unterstützt wird und dass es jemanden gibt, der da ist. Wenn Sie etwas brauchen, sei es eine Schulter zum Ausweinen oder einfach nur Hilfe bei etwas. Wenn an einem Tag viel los ist, ist es nicht ungewöhnlich, die Leiter der verschiedenen Abteilungen anzurufen und zu sagen: „Ich brauche Ihre Hilfe beim Transport“. Und sie schieben einen Patienten die Treppe hinauf, wie jeder andere auch. Letztendlich sind wir also alle ein großes Team.
Sprecher 3: Sieht gut aus.
Sprecher 2: Vielen Dank.
Sprecher 3: Perfekter Schlusssatz.
Sprecher 2: Und wir sind alle ein großes Team.
Sprecher 3: Und wir sind raus.
