Warum der NHS seine Herangehensweise an das Kapazitätsmanagement ändern muss
Die Rolle digitaler Lösungen bei der Unterstützung der Reise nach vorn
Von Graham Kendall, Direktor des Digital Healthcare Council
Der NHS steht vor gewaltigen Herausforderungen in Bezug auf das Kapazitätsmanagement, um den wachsenden Rückstau an elektiven Behandlungen zu bewältigen, der seit Beginn der Pandemie stark angestiegen ist.
Wenn wir die scheinbar immer weiter ansteigende Warteliste umkehren wollen, müssen wir das Beste aus unseren vorhandenen Ressourcen machen, und das geht nur mit strategischen digitalen Lösungen.
Dies bedeutet, dass wir einen ganzheitlichen Ansatz entwickeln müssen, der systemweites Denken einschließt, bekannte Fortschrittsblockaden in Frage stellt und die Mitarbeiter des NHS bei bedeutenden Veränderungen ermutigt und unterstützt. Digitale Lösungen werden eine entscheidende Rolle spielen, wenn es darum geht, messbare und nachhaltige Verbesserungen zu erzielen.
Das Argument für den Wandel
Der Anfang des Jahres veröffentlichte NHS England’s Delivery Plan for tackling the COVID-19 backlog of elective care legte zu Recht großen Wert auf die Erhöhung der Kapazitäten und die Rolle, die digitale Technologien und integrierte Datensysteme bei der Erreichung einer effizienteren Versorgung spielen müssen.
Darin heißt es: „Viele Aspekte der Leistungserbringung im NHS tragen zu den Kapazitäten bei, darunter Betten, Termine und die Aufteilung der Arbeitszeit der Ärzte. Digitale Technologie und Datensysteme bieten uns die Möglichkeit, in diesen Bereichen Kapazitäten freizusetzen, indem sie uns erlauben, Dienstleistungen auf neue Art und Weise zu erbringen, die den Bedürfnissen der Patienten und des Personals besser gerecht werden.
„Der verstärkte Einsatz digitaler Technologien zur Unterstützung der Beschäftigten im Gesundheitswesen bei der Erledigung nicht-klinischer Aufgaben erhöht die Zeit, die sie für die Betreuung der Patienten aufwenden können, was zu einer besseren Erfahrung und letztlich zu besseren Gesundheitsergebnissen führt.
„Wir werden auch Daten nutzen, um Verbesserungen innerhalb des NHS voranzutreiben, indem wir die Leistung einheitlich messen und mit den Regionen und Systemen zusammenarbeiten, um die Gründe für Leistungsschwankungen zu verstehen und anzugehen.“
Die Pandemie warf ein Schlaglicht auf kritische Probleme, von denen wir bereits wussten, dass sie angegangen werden mussten, und gab den Anstoß für Veränderungen. Es handelt sich also um begrüßenswerte Erklärungen, die die Lektionen, die während der Reaktion auf Covid deutlich wurden, verdeutlichen.
Während einige Teile des Landes von dringend benötigten neuen Kapazitäten profitieren werden, müssen wir erkennen, dass wir in jedem lokalen System Maßnahmen ergreifen können, um das, was wir bereits haben, besser zu nutzen.
Das fängt damit an, dass die latenten Kapazitäten in den bestehenden Systemen – in der Primär-, Gemeinschafts- und Akutversorgung – stärker genutzt werden, die durch eine bessere Datennutzung und einen durchdachten digitalen Ansatz erschlossen werden können. Wir müssen schneller vorgehen, um manuelle, papierbasierte Aufgaben abzuschaffen, die Kapazitäten in Form von Betreuungszeit freisetzen können. Und schließlich ist sie von entscheidender Bedeutung für ein systemweites Kapazitätsmanagement, das sich in strategischeren und repräsentativeren Beschaffungsprozessen niederschlagen muss. Wir müssen in all diesen Bereichen Fortschritte erzielen, wenn wir systemweite betriebliche Verbesserungen erreichen wollen.
Systemweites Denken
Im Großen und Ganzen wissen wir, dass das System über Kapazitäten verfügt, selbst wenn es stark ausgelastet ist.* Das Problem beginnt mit der mangelnden systemweiten Sichtbarkeit der Nachfrage, die von Tag zu Tag und von Stunde zu Stunde schwankt. Um diese „versteckten“ Kapazitäten zu ermitteln und dann Maßnahmen zu ihrer Nutzung zu ergreifen, sind validierte digitale Lösungen erforderlich, die eine gemeinsame Sichtbarkeit schaffen und den schwankenden Bedarf in Echtzeit mitteilen.
Um den Patientenfluss im gesamten System zu optimieren, brauchen wir folglich Konzepte für das Kapazitätsmanagement, die über den Akutbereich hinausgehen. Wir müssen eine bessere Überwachung von Hochrisikopatienten in der Gemeinde, d. h. vor der Einweisung, integrieren und die Entlassung ab dem Zeitpunkt der Einweisung, wenn nicht schon vorher, sowie nach der Rückkehr der Patienten in die Gemeinde mit Unterstützung der Primärversorgung planen. Nur mit diesem ganzheitlichen Ansatz lassen sich vermeidbare Einweisungen auf ein Minimum reduzieren und die Kapazität des Systems im Allgemeinen verbessern. Für viele Systeme wird dies eine schrittweise Änderung des Ansatzes erfordern, die jedoch absolut notwendig ist, wenn wir die vor uns liegenden Herausforderungen bewältigen wollen.
Ein wesentlicher Teil dieser Herausforderung ist die Frage, wie man die Patienten am besten durch ein komplexes System leitet. Es war noch nie so wichtig wie heute, sicherzustellen, dass die Menschen die richtige Pflege am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und mit den richtigen Ressourcen erhalten, anstatt eine Reihe verschiedener Pflegeanbieter zu durchlaufen. Auch wenn es regionale Unterschiede im System geben mag, ist die klinische Filterung, die stattfindet, im Wesentlichen ähnlich – oder sollte ähnlich sein. Wir müssen diese klinische Wissensbasis aufbauen und daraus lernen, um die Weiterleitung von Informationen und die Ergebnisse zu verbessern.
Ebenso müssen wir, wenn wir eine Maßnahme ergreifen, sehen, was das Endergebnis ist, nicht nur auf der Grundlage eines theoretischen Modells. Es gibt eine Evidenzbasis für Patientenpräferenzen und echte klinische Entscheidungen, was wirklich wichtig ist. Patienten, die aktiver sind, d. h. über die Fähigkeiten, das Selbstvertrauen und das Wissen verfügen, ihre Gesundheit selbst in die Hand zu nehmen, haben in der Regel bessere Gesundheitsergebnisse und Pflegeerfahrungen[1]. Es ist auch erwiesen, dass Patienten, die besser über ihre Behandlungsmöglichkeiten informiert sind, eine aktivere Rolle bei ihrer eigenen Versorgung übernehmen und sich seltener für eine Operation entscheiden, wenn andere Möglichkeiten zur Verfügung stehen[2]. Weniger invasive Behandlungen sind in der Regel auch deutlich billiger. Das Richtige zu tun ist also kosteneffizient und ermöglicht es uns, die physischen Kapazitäten dort einzusetzen, wo sie am meisten bewirken.
Es ist wichtig, die Digitalisierung in diesem Kontext zu sehen, d. h. als Hilfsmittel zur Erreichung dieser Ergebnisse und nicht als Ziel an sich.
Herausfordernde Rahmenbedingungen
In der Vergangenheit hat der NHS Beschaffungsrahmen verwendet, die sich auf eng begrenzte Punktlösungen konzentrierten. Diese Rahmenwerke spielen zwar eine nützliche Rolle, wenn es darum geht, die Anbieter auf den Markt zu bringen, aber sie fördern oft kein systemweites Denken und wirken wie eine „schnelle Lösung“, anstatt nachhaltige und skalierbare Veränderungen zu bewirken.
So gibt es beispielsweise derzeit 36 empfohlene Rahmen für digitale und IT-Ausgaben im gesamten NHS. Davon betreffen die zehn NHS-SBS-Technologie-Rahmenverträge 1.769 zugelassene Organisationen. Während es also eine große Auswahl an Kaufmöglichkeiten gibt, sind weit weniger Informationen darüber verfügbar, wie man kluge strategische Entscheidungen treffen kann.
Rahmenwerke neigen per definitionem dazu, standardisierte Lösungen anzubieten, insbesondere wenn es um digitale Produkte geht. Viele von ihnen stützen sich stark auf Konformitätskriterien und überlassen es den Entscheidungsträgern des NHS, Entscheidungen auf der Grundlage langer Listen potenzieller Funktionen zu treffen, von denen viele wahrscheinlich nie genutzt werden. Allzu oft verlagert dieser Ansatz den Schwerpunkt weg von den Ergebnissen und hin zum Abhaken von Kästchen.
Im Gegenzug laufen wir Gefahr, jahrzehntelange alte Prozesse und Arbeitsabläufe zu verstärken, ohne uns die Zeit zu nehmen, über die übergeordneten strategischen Ziele nachzudenken und – was besonders wichtig ist – Instrumente bereitzustellen, die NHS-Führungskräfte und Mitarbeiter an vorderster Front bei der Bewältigung des Wandels und einer neuen, besseren, digitalen Arbeitsweise unterstützen.
Wir müssen dies ändern, indem wir das Wesentliche hervorheben. Entscheidungen sollten sich daran orientieren, wie digitale Lösungen die Ergebnisse verbessern, ob und wie sie vom Kunden genutzt werden und wie benutzerfreundlich sie sind, was im Wesentlichen mit dem Arbeitsablauf zusammenhängt. Wir müssen daher die Entscheidungsträger informieren, indem wir eine kleine Anzahl von Kernkennzahlen veröffentlichen, die sich auf Nutzung, Zufriedenheit, Arbeitsabläufe und Ergebnisse konzentrieren.
In einigen Bereichen wurden bereits echte Fortschritte erzielt. Die Betonung ergebnisorientierter Ziele, z. B. beim Maidstone and Tunbridge Wells NHS Trust, hat zu echten Fortschritten bei der Verwirklichung nachhaltiger Veränderungen im gesamten System mit messbaren Vorteilen für Mitarbeiter und Patienten geführt.
Schlussfolgerung
Nur wenn wir systemübergreifend denken, Fakten zur Entscheidungsfindung veröffentlichen und Modelle in Frage stellen, die ihr Verfallsdatum längst überschritten haben, können wir die vor uns liegenden Herausforderungen bewältigen. Wir müssen das NHS-Personal bei größeren Veränderungen mit Instrumenten unterstützen, die die betriebliche und klinische Effizienz verbessern und nicht behindern. Parallel dazu und in Zusammenarbeit müssen wir nachhaltige Ansätze zur Unterstützung des NHS, seiner Mitarbeiter und vor allem der Patienten, denen wir alle dienen, entwickeln und umsetzen.
[1] https://www.healthaffairs.org/doi/10.1377/hlthaff.2012.1061
[2] Stacey D, Légaré F, Col NF, Bennett CL, Barry MJ, Eden KB, Holmes-Rovner M, Llewellyn-Thomas H, Lyddiatt A, Thomson R, Trevena L, Wu JHC. Entscheidungshilfen für Menschen, die vor Entscheidungen über Gesundheitsbehandlung oder Vorsorgeuntersuchungen stehen. Cochrane Database of Systematic Reviews 2014, Ausgabe 1. Art. Nr.: CD001431. DOI: 10.1002/14651858.CD001431.pub4.
Top 5 der integrierten Versorgungssysteme mit der niedrigsten durchschnittlichen ED-Leistung
Top 5 Integrierte Versorgungssysteme mit der höchsten Anzahl abgebrochener Operationen
Quellen für stornierte Operationen im Monatsdurchschnitt aus Q3 19/20 NHS-Statistik.
DTOC-Betten Quellen Feb 2019 NHS-Statistik.
Gesamtbetten, ED-Anwesenheit und Leistung, Belegung Quellen Mai 2021 NHS-Statistik.
Potenzielle Kapazität nach integriertem Versorgungssystem
NHS Digital, Krankenhaus-Episodenstatistik für England. Statistik der aufgenommenen Patienten, 2019-20, extrapoliert durch die von TeleTracking Technologies International veröffentlichte Analyse der Kapazitäten 2017-21.
