3 Dinge, die Sie benötigen, um die Verbesserung des Patientenflusses in Gang zu bringen

Man kann die Dinge nicht ändern, indem man die bestehende Realität bekämpft. Um etwas zu ändern, muss ein neues Modell entwickelt werden, das das bestehende Modell überflüssig macht.

Buckminster Fuller, amerikanischer Architekt, Systemtheoretiker, Autor, Designer und Erfinder

Ich sitze in einem Zug auf dem Weg zu einem Kundenbesuch. Es ist eine kurvenreiche Fahrt, die mich an all die Wendungen erinnert, die eine Reise zu einer optimalen Patientenflussstrategie nehmen kann. Ich denke auch an die Gesichter von Kunden, die sich unglaublich herausgefordert fühlen, wenn sie daran arbeiten, etwas für Patienten und Familien zu bewirken, und ich denke an diejenigen, die die Kraft gefunden haben, diese Arbeit zur Verbesserung des Patientenflusses fortzusetzen. Sie alle wissen, wie wichtig es ist, das nötige Fundament zu schaffen, und im Grunde genommen kommt ihnen ein altes Sprichwort in den Sinn, das immer noch wahr ist: „It starts at the top“.

Selbst die Kombination aus engagierten Teammitgliedern, hervorragender Technologie und den besten Absichten reicht nicht immer aus, um den ersten Schritt zur Verbesserung zu tun. Das liegt daran, dass die alltäglichen Herausforderungen, mit denen jeder im Gesundheitswesen konfrontiert ist, in die Quere kommen, und je weniger wir dem Patientenfluss stündlich Aufmerksamkeit schenken, desto schlechter wird er. Selbst angesichts routinemäßiger und umfangreicher Notaufnahmen, Bedenken hinsichtlich der Patientensicherheit, Wartezeiten für postoperative Betten, verärgerter Patienten und ausgebrannter Teammitglieder [I could go on…] bleibt eine konsequente Konzentration auf den Arbeitsfluss schwer zu erreichen.

Leider wird dieser Zustand irgendwann zum „neuen Normalzustand“ des Krankenhauses. Dann höre ich: „Kathy, das wird hier immer so sein – das ist einfach unser Job… wir werden es schon schaffen.“ Es wird zu einer Schleife, in der die Leitung einen Aufruf zur Entlassung veröffentlicht, Notbettenbesprechungen einberuft, Texte an alle Ärzte im Umkreis von 85 Meilen um das Krankenhaus verschickt und dann wie durch ein Wunder bis zur Besprechung um 16 Uhr 80 Patienten entlassen werden, obwohl eigentlich nur 50 benötigt wurden (was einen zum Nachdenken anregt: „Warum jetzt und nicht schon früher oder sogar gestern…“).

„Siehst du Kathy, wir haben es wieder geschafft! Ich habe dir doch gesagt, dass wir das so machen.“ Es bricht mir das Herz für diese Pfleger und die Menschen, die sie betreuen. Mich schaudert es, wenn ich an die Auswirkungen dieser wütenden Aktivitäten auf die Patientensicherheit und -zufriedenheit denke – ganz zu schweigen von der Möglichkeit von Wiedereinweisungen. Wenn dies jeden Tag der Fall ist, lässt das Engagement für Strategien zur Verbesserung des Patientenflusses nach und die Teammitglieder werden dazu gebracht, sich mit dem Mangel an freien Betten zu arrangieren – egal wie riskant das auch sein mag. Dies ist buchstäblich der perfekte Sturm.

If you see early symptoms of this in your organization now―STOP! Don’t let this happen. Be proactive. If you’ve started your journey to improve patient flow, take the time to pause and self-assess. If you haven’t started―GREAT! Put processes in place now. These three critical components will help your organization build a solid foundation for ongoing patient flow improvement strategies―and your ultimate success.

Wie können Sie damit beginnen, den Patientenfluss zu verbessern?

1. Senior Leadership Champion

Wählen Sie eine engagierte, enthusiastische Führungskraft, die sich für Patientenfluss- und Kapazitätsmanagement (PFCM) einsetzt – eine Person, die Sie nicht „aufgeben“ lässt und Sie anfeuert. Wählen Sie klug und sorgfältig. Diese Führungskraft muss sich mit dem Patientenfluss auskennen und dafür eintreten, die Verantwortung für die Anwendung von Standardprozessen, bewährten Verfahren und natürlich TeleTracking übernehmen. Diese Führungskraft sollte auch die Arbeit Ihres Patientenflussrats beaufsichtigen. Das Aufbrechen von Silos, das Zusammenführen von Mitarbeitern in der gesamten Organisation und die Einsicht, dass die Abläufe 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche gesteuert werden müssen, sollten für diese Führungskraft selbstverständlich sein. Denken Sie daran: Es beginnt an der Spitze!

2. Patientenfluss-Rat

Entwickeln Sie einen aktiven, engagierten Patientenflussrat – dies ist die Gruppe, die Ihre gesamte Arbeit rund um die Patientenflussstrategien leiten wird. Auch hier sollten Sie sorgfältig auswählen. Der Patientenflussrat sollte interdisziplinär, engagiert und handlungsorientiert sein und von der obersten Führungsspitze geleitet werden. Der Rat sollte regelmäßig (mindestens monatlich) mit einer Standardtagesordnung tagen. Die Mitglieder setzen sich in der Regel aus Vertretern der folgenden Bereiche zusammen: Leitung, Krankenpflege, medizinisches Personal, Case Management, Umweltdienste, Patientenunterbringung/Verlegungszentrum, Hilfsdienste und Transport. Andere Ad-hoc-Mitglieder können die Bereiche Informationstechnologie, Qualität, Sicherheit oder Bildung vertreten.

3. Plan zur Messung des Patientenflusses

Design a comprehensive patient flow measurement plan so that you can effectively track opportunities and successes. Determine the overall, key outcome (lag) measures for the organization, measures such as length of stay, readmission rates, patient satisfaction or ED boarding hours. You’ll then want to add key process (lead) measures, including metrics focused on the patient’s point of entry or discharge and key patient flow processes such as transportation, patient movement and bed turns. Targets and goals are established for each of these measures, with monthly reviews by the Patient Flow Council, and daily reviews by leaders.

Es gibt noch weitere Bausteine, die erforderlich sind, um eine Grundlage für das Patientenfluss- und Kapazitätsmanagement zu schaffen. Diese drei sind jedoch die wichtigsten, um eine kontinuierliche Aufmerksamkeit für Patientenflussstrategien – und letztendlich Verbesserungen – zu unterstützen. Je früher diese Entscheidungen getroffen und Strukturen geschaffen werden können, desto größer sind Ihre Erfolgschancen. Es ist nie zu spät, neu anzufangen, und es ist nie zu spät, neu zu beginnen – aber bitte lassen Sie mich nicht sagen: „Das wird hier immer so sein. Das ist einfach das, was wir tun…..“

While technology is important, redesigning processes and engaging people is hard work, TeleTracking’s Advisory Services team—with a combined 200 years of experience—stands ready to help!