Engagement von Führungskräften im Gesundheitswesen ebnet den Weg zum Erfolg
„Sobald TeleTracking im Einsatz ist, werden die Kunden unmittelbare Verbesserungen feststellen, aber ohne die konsequente Einführung von Standard-Workflows werden Sie keine langfristigen operativen Ergebnisse erzielen.“
A small beachside hospital in North Carolina recently found itself at capacity due to late day discharges and long lengths of stay. When the leadership team decided to adopt TeleTracking, they were surprised that the technology almost immediately exposed gaps in workflows that likely contributed to the capacity challenges.
Das TeleTracking-Serviceteam – die Beratungsabteilung, die mit dem Personal an der Front zusammenarbeitet, um die Einführung bewährter Praktiken und Technologien voranzutreiben – wurde schon früh von der Krankenhausleitung unterstützt, was für den Erfolg des Projekts entscheidend war. So begann das Serviceteam beispielsweise schon früh damit, die Führungskräfte darauf vorzubereiten, aussagekräftige Top-Down-Botschaften zu vermitteln, die für jeden potenziellen Endnutzer eine aufnahmefähigere Kulturlandschaft schaffen würden. Wenn es keine Sponsoren aus der Führungsebene gibt, stehen die Mitarbeiter den Investitionen in neue Software möglicherweise skeptisch gegenüber, greifen auf Umgehungslösungen zurück und lehnen bewährte Verfahren ab.
„Unsere Dienstleistungen sind auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten und konzentrieren sich auf Veränderungsmanagement, Entlastungsprozesse und betriebliche Effizienz“, sagt Kelly Robertson, Services Consultant. „Großartige Software erfordert großartige Benutzer, und großartige Benutzer lernen in einer Atmosphäre der organisatorischen Bereitschaft. Dazu müssen wir alle gemeinsam verstehen, warum wir die Änderungen vornehmen und wie sie ihnen in ihren Rollen zugute kommen.“
Bei der Ankunft von TeleTracking war der Prozess der Neudefinition der Aufgaben und Zuständigkeiten der Pflegekräfte bereits im Gange, um die Abläufe zu optimieren. Das TeleTracking-Serviceteam plante einen ersten Einsatz von vier Besuchen, um die bereits im Wandel begriffene Organisation auf die bevorstehenden Veränderungen vorzubereiten.
„In einer kleinen Organisation kann man mit vier Besuchen eine Menge erreichen, solange man wichtige, engagierte Interessenvertreter hat“, so Robertson. „Wir hatten Glück.“
In der ersten halbtägigen Veranstaltung versammelte das Krankenhaus das ideale Publikum, um die organisatorische Bereitschaft zu diskutieren: Der Vorstand, die Direktoren und Manager kamen, um sich an Diskussionen über die Mission, die Vision und die Werte des Krankenhauses, die Wissenschaft des Patientenflusses und darüber, wie all dies mit einem besseren Service für die Patienten zusammenhängt, zu beteiligen. Die Zuhörer lernten die grundlegenden Komponenten von TeleTracking kennen, so dass sie in der Entwurfsphase in der Lage waren, das „Warum“ von TeleTracking zu kommunizieren, ein wichtiger Bestandteil eines erfolgreichen Veränderungsmanagements – und das alles, bevor die Technologie überhaupt die Schwelle überschritten hatte.
In den darauffolgenden Wochen leitete Robertson das Team bei der Einrichtung eines lokalen Verwaltungsrates und arbeitete mit dem Team auch an Meilensteinen und Zielzeiten zusammen. Dies ermöglichte es dem Team, die Daten von TeleTracking wirklich zu verstehen und objektiv zu untersuchen, Lücken zu erkennen, Probleme zu lösen, Chancen zu nutzen und Erfolge zu messen.
„Wir wollen, dass die gesamte Organisation die Prämisse des Durchsatzes versteht. Dann sind sie eher bereit, es zu übernehmen.“
Das Team von TeleTracking Services führte auch eine typische Entlassungsveranstaltung durch: Einen ganzen Arbeitstag lang versammelten sich Krankenschwestern, Stationssekretärinnen und Manager, um sich über die Technologie zu informieren und die Botschaften zu verstehen, die aus der ursprünglichen Führungsveranstaltung resultierten. Sie überprüften den Auftrag, die Vision und die Werte und knüpften an das „Warum“ an.
„Wir wollen, dass die gesamte Organisation die Prämisse des Durchsatzes und den Sinn für Dringlichkeit versteht“, sagte Robertson. „Dann sind sie eher bereit, zu adoptieren.“
Während die Technologie der Katalysator für den Patientenfluss ist, sorgt das Team von TeleTracking dafür, dass die Organisationen ihre Ziele langfristig erreichen. Es geht nicht nur um die Technologie, sondern auch um die Änderung von Gewohnheiten.
„Am Anfang werden die Kunden Verbesserungen durch die Technologie von TeleTracking sehen“, sagte sie. „Aber ohne die konsequente Einführung von Standardarbeitsabläufen werden Sie Ihre langfristigen betrieblichen Ziele nicht erreichen.
Natürlich ist Veränderung die einzige Gewissheit, und das System hat seit der Einführung von TeleTracking einiges erlebt. In den letzten Monaten ist ein Großteil der Führungsspitze des Systems gewechselt.
Nach den ersten Aufträgen beschloss die Krankenhausleitung, den Beratungsvertrag mit TeleTracking bis zu den zwischenzeitlichen Änderungen zu verlängern. Als ehemaliger CNO weiß Robertson, wie es ist, mit Führungswechseln in einem Krankenhaus umzugehen, und wie das Veränderungsmanagement dadurch gestört werden kann. Für den Erfolg der TeleTracking-Implementierung ist es von zentraler Bedeutung, dass die neuen Arbeitsabläufe und Prozesse immer wieder neu begründet werden.
Die Ergebnisse der Arbeit sind eindeutig: Das Krankenhaus hat die Best-Practice-Ziele bei der Entlassung um 60 % übertroffen und die Verweildauer und die Verweildauer ohne Besuch um 26 bzw. 27 % reduziert. Da die Einrichtung bereits viele der Best-Practice-Meilensteine erreicht hat, hat die Leitung TeleTracking Services für ein weiteres Jahr engagiert, um die Daten von TeleTracking als eine Art objektives Sprungbrett zu nutzen – mit Hilfe der Daten kann ein nahtloser Entlassungsprozess für niedrigere Pflegestufen entwickelt und eingesetzt werden, um sicherzustellen, dass der Patient zur richtigen Zeit in der richtigen Pflegestufe ist.
