Entwurf eines erfolgreichen Kommandozentrums für das Gesundheitssystem
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Gemeinsames Situationsbewusstsein.
Verbesserte Effizienz.
Erhöhte Sicherheit für die Patienten.
Höhere Zufriedenheit der Pflegekräfte.
Dies sind nur einige der Ergebnisse, die durch einen zentralisierten Ansatz für die Versorgung erzielt werden, der von einer Kommandozentrale des Gesundheitssystems gesteuert wird. Aber wie beginnt man mit der Gestaltung einer erfolgreichen Kommandozentrale? Hier sind einige Tipps, die den langfristigen Erfolg sichern.
Die Carilion Clinic ist ein integriertes Versorgungsnetz mit sechs Krankenhäusern in Roanoke, Virginia, mit einer großen Ausdehnung für die mehr als 1 Million Einwohner im westlichen Virginia. Jeden Tag arbeiten wir gemeinsam daran, der Gemeinschaft zu dienen – wir tun das, was für die Patienten richtig ist, ohne zu hinterfragen, wir streben unermüdlich nach außergewöhnlicher Qualität und Service und fördern Kreativität und Innovation im Streben nach Spitzenleistungen. Das ist der Grund, warum wir vor fast zwei Jahrzehnten einen zentralisierten Ansatz für die Pflege gewählt haben. Im Laufe dieser Zeit haben wir mehrere Iterationen durchlaufen und aus jeder einzelnen viel gelernt – Erfahrungen, die ich gerne mit anderen teilen möchte, die sich auf den Weg zu einer Kommandozentrale für das Gesundheitswesen machen.
Im Laufe der Jahre haben wir uns weiterentwickelt und diese Möglichkeiten vor kurzem auf fünf Standorte erweitert – darunter auch drei ländliche Standorte. Unsere Krankenhauszentrale beherbergt derzeit ein Kommunikationszentrum, das die Disponenten für die Krankenwagenflotte sowie drei Hubschrauber, Umweltdienste, die Aufsicht über klinische Transporte und die Integration mit unseren Pflegeteams bereitstellt.
1. Zunächst einmal muss man sagen, dass die Entwicklung einer Krankenhaus-Kommandozentrale definitiv ein Lernprozess ist. Mein erster Ratschlag lautet daher: DENKEN SIE GROSS – gehen Sie immer über das hinaus, was Sie glauben, zu brauchen. Wir befinden uns in der vierten Iteration unserer Kommandozentrale, und jedes Mal, wenn wir umgezogen sind, taten wir das, weil wir eine größere Fläche brauchten, von der aus wir arbeiten konnten. Ich führe das auf die Tatsache zurück, dass man, wenn man sich die verschiedenen Bereiche ansieht, die sich auf den Durchsatz im Krankenhaus auswirken, die Vorteile erkennt, die sich daraus ergeben, dass sie im selben Arbeitsbereich angesiedelt sind. Ich weiß aus Erfahrung, dass man, wenn man einmal angefangen hat, schnell feststellt: „Oh, ich hätte diese oder jene Abteilung hinzufügen sollen.“ Besorgen Sie sich im Vorfeld eine möglichst große Grundfläche oder einen Grundriss, denn bevor Sie sich versehen, haben Sie den Raum voll.
2. Entscheiden Sie, welche Spieler im Raum sein müssen. Wir begannen mit nur zwei Gruppen – den Klinikern für die Unterbringung und Verlegung von Patienten und dem Kommunikationszentrum für den Transport. Und mit Transport meine ich Krankenwagen- und Hubschraubertransport. Es ist nicht so, dass Sie ganze Abteilungen in die Kommandozentrale Ihres Krankenhauses verlegen müssen – nur Schlüsselpersonen, die die Kommunikation zwischen den verschiedenen Bereichen erleichtern können. Ich habe zum Beispiel keine Aufsicht oder operative Leitung über die Umweltabteilung, aber ich habe einen meiner Mitarbeiter, der das Armaturenbrett überwacht, die Durchlaufzeiten beobachtet und mit der Leitung der Umweltabteilung kommuniziert. Und der Grund, warum das für mich wichtig ist, ist das Situationsbewusstsein, das erzeugt wird, und wie das jedem hilft, in Echtzeit Prioritäten zu setzen. Wenn also jemand sagt: ‚In 10 Minuten landet ein Hubschrauber und ich brauche ein Bett auf der Intensivstation‚, kann das Team die notwendigen Schritte einleiten, damit das Bett bereitsteht, wenn der Patient eintrifft.“
3. Denken Sie über den Standort nach. Und es ist in Ordnung, wenn sich die Kommandozentrale Ihres Krankenhauses nicht innerhalb Ihres Krankenhauses befindet! Wir begannen im Krankenhaus, einfach weil dort Platz war. Bedenken Sie jedoch, dass Ihre Mitarbeiter – und die tatsächlichen Vorgänge in Ihrer Kommandozentrale – von überall aus arbeiten können. Ein wichtiger Vorteil eines Umzugs außerhalb des Campus ist, dass Sie wahrscheinlich mehr Auswahlmöglichkeiten bei der Raumaufteilung haben, ganz zu schweigen davon, dass es deutlich weniger Ablenkungen gibt.
4. Jetzt, da Sie Ihren Raum haben, sollten Sie als Nächstes Ihre Mitarbeiter in die Gestaltung der Kommandozentrale Ihres Gesundheitssystems einbeziehen – dennsie sind diejenigen, die rund um die Uhr in der Zentrale sein werden. Wir bildeten Ausschüsse mit Vertretern aus allen Abteilungen, die in dem Zentrum tätig sein sollten, damit jeder eine Stimme hatte. Wir haben drei bis vier verschiedene Stühle mitgebracht und das Team sie alle ausprobieren lassen. Stehpulte waren ein großer Gewinn für meine Mitarbeiter – manche sitzen gern, manche stehen gern, und manche mögen die Möglichkeit, während der Schicht etwas anderes zu tun. Sie halfen auch bei der Entscheidung über die Beleuchtung, die Monitore, die HLK und so kleine Details wie die Kopfhörer.
5. Eine Kommandozentrale für ein Gesundheitssystem ist eine große Investition, so dass Sie auf jeden Fall Ihre Führungskräfte und die ärztliche Leitung einbeziehen müssen. Die ärztliche Leitung ist besonders hilfreich, wenn Sie die Richtlinien und Verfahren in Bezug auf den Durchsatz verfassen, und zwar speziell in Bezug auf Verlegungen. Die Ärzte können dann die Botschaft an ihre direkten Mitarbeiter weitergeben und so die Verantwortlichkeit erhöhen. Sie werden auch die Finanzleute am Tisch haben wollen – sie werden sich für den ROI interessieren, den Sie erzielen werden, für die erwarteten Ergebnisse und für die Effizienzgewinne, die Sie erzielen werden, wie z. B. die Verkürzung der Aufenthaltsdauer. Das Entscheidende ist, dass sie Sie immer unterstützen werden, wenn sie das „Warum“ hinter Ihrem Handeln kennen.
6. Wenn Sie all das tun, was ich zuvor erwähnt habe, wird sich eine positive Kultur mit einem ausgeprägten Sinn für Stolz von selbst einstellen. Meine Mitarbeiter wissen, dass sie eine wichtige Arbeit leisten und sind stolz auf das, was sie erreichen. Sie wissen auch, wie wichtig sie für den Weg eines Patienten durch unser Gesundheitssystem sind. Die meisten Mitarbeiter in unserer Kommandozentrale sind Kliniker, die früher am Krankenbett gearbeitet haben, wo sie während einer Schicht 10 oder 20 Patienten gesehen haben. Jetzt betreuen sie buchstäblich Hunderte von Patienten pro Schicht – sie bringen sie in das Gesundheitssystem und begleiten sie auf ihrem gesamten Weg zurück nach Hause zu ihren Angehörigen.
Erfahren Sie noch mehr über Carilion:
- Logistics Command Center: 4 Strategies to Compete with Disrupters and Win
- Carilion Clinic Transfer and Communications Center Helps Improve ED Patient Flow, Outcomes
Abschrift
Interviewer: Ich danke Ihnen. Willkommen, Melanie.
Melanie: Ich danke Ihnen. Mein Name ist Melanie Morris. Ich bin der leitende Direktor des Carilion Clinics Transfer and Communication Center. Wir sind eigentlich ein Gesundheitssystem. Neben unserem Hauptcampus in Roanoke haben wir sechs weitere Standorte. Derzeit bieten wir für zwei unserer Standorte die Funktion der Bettenvermittlung und -verlegung an. Und in wenigen Wochen werden wir hier auf alle unsere Standorte für die Bettenvermittlung expandieren. Wir folgen dem Modell der Kommandozentrale eines Krankenhauses, indem wir mehrere Abteilungen in unserer Kommandozentrale haben, zu der auch ein Verlegungszentrum mit Betten gehört. Außerdem verfügen wir über ein Kommunikationszentrum, in dem die Disponenten für unsere Krankenwagenflotte und drei Hubschrauber tätig sind. Wir haben EVs, eine Dispatch-Station im Raum für sie. Wir übernehmen auch die Aufsicht über den klinischen Transportbetrieb. Und wir haben auch eine enge Zusammenarbeit mit UM-Krankenschwestern. Früher saßen sie in unserem Zentrum, aber jetzt befinden sie sich außerhalb des Raumes. Aber wir kommunizieren immer noch sehr eng mit ihnen. Und bald werden wir unseren Betrieb um einen Satellitenraum für Ferntelemetrie und TeleSitters erweitern.
Interviewer: Wunderbar. Ja, ich hatte letztes Jahr die Gelegenheit, Ihr Zentrum zu besuchen, und es ist erstaunlich, dies aus erster Hand zu erfahren. Melanie, Carilion hat sich schon früh für einen zentralisierten Versorgungsansatz entschieden, und Sie haben in den letzten 10 Jahren vier oder fünf Zentren eingerichtet. Wie haben sich die einzelnen Zentren entwickelt, und was haben Sie auf dem Weg durch diesen Prozess gelernt?
Melanie: Ja, es ist also definitiv ein Lernprozess. Jedes Mal, wenn du dich bewegst oder wächst, werde ich das Wort Wachstum unterstreichen. Wenn man also eine Art Logistik- oder Krankenhauskommandozentrale einrichten will, ermutige ich die Leute, groß zu denken, größer als man glaubt, dass man sie braucht. Jedes Mal, wenn wir umgezogen sind, haben wir festgestellt, dass wir eine größere Grundfläche für unsere Arbeit benötigen. Sobald Sie die Vorteile der Zusammenlegung verschiedener Bereiche erkennen, die sich so stark auf den Durchsatz Ihres Krankenhauses auswirken, werden Sie feststellen, dass es viele Vorteile mit sich bringt, sie im selben Arbeitsbereich unterzubringen. Sie werden also schnell feststellen: Oh, ich hätte diese oder jene Abteilung hinzufügen sollen. Deshalb möchte ich die Leute ermutigen, wenn sie darüber nachdenken, so etwas zu tun, groß zu denken. Besorgen Sie sich im Vorfeld so viele Grundrisse, wie Sie können, denn es wird sicher nicht lange dauern, bis Sie Ihren Raum gefüllt haben.
Und so haben wir auch gelernt, welche Spieler wir in den Raum stellen müssen. Wir begannen mit nur zwei Gruppen. Wir begannen mit dem Transferzentrum und der Kommunikationszentrale für unseren Transport. Und mit Transport meine ich den Transport mit Krankenwagen und Hubschraubern. Und auch hier erkannten wir schnell die Synergien, die sich ergeben, wenn mehr Leute im Raum sind. Und es bedeutet noch nicht einmal, dass man den Betrieb unbedingt leiten muss, wenn man Spieler in den Raum stellt. Aber es muss eine wichtige Person im Raum sein, die diese Abteilungen informiert. So habe ich zum Beispiel keine Aufsicht oder operative Leitung über die Umweltabteilung.
Aber ich habe einen meiner Mitarbeiter, der sozusagen der Verkehrspolizist ist. Sie beobachten also das Armaturenbrett, beobachten die Abbiegezeiten der EVs und kommunizieren mit der EVs-Führung. Für mich ist es wichtig, dass die Schlüsselperson, die die Verbindung zu den EVs herstellt, im Raum sitzt und weiß, wo unsere Engpässe liegen und was wir in Echtzeit oder an diesem Tag vorrangig behandeln müssen. Sie sitzen also direkt hinter den Krankenschwestern des Transferzentrums. Sie sitzen direkt hinter den Verkehrsfachleuten. Daher ist es wichtig, dass sie in der Lage sind, in Echtzeit mit den Umweltdiensten zu kommunizieren. „Hey, in 10 Minuten landet ein Hubschrauber, also brauche ich dieses Bett, bevor ich jenes Bett brauche.“ Das Gleiche gilt für die Mitarbeiter des Verlegungszentrums, die unter Umständen mehrere Umzüge durchführen müssen, um ein Bett auf der Intensivstation für den Hubschrauber freizumachen, der sich zur Landung bereit macht. Sie müssen die EVs anleiten, damit sie wissen, welche Bettenreinigungen zuerst durchgeführt werden müssen, um das Bett auf der Intensivstation freizumachen.
Also noch einmal: Denken Sie größer, als Sie glauben, dass Sie es brauchen. Denken Sie nicht nur in einem Silo von ein oder zwei Abteilungen, die Sie zunächst in den Mittelpunkt stellen werden. Wir haben erfahren, wer im Zentrum arbeiten soll. Wir bekommen viele Fragen dazu. Und es ist in Ordnung, wenn die Menschen dort gemischt sind. Man muss nicht nur eine bestimmte Art von Fähigkeiten haben, um alle Aufgaben zu erfüllen. In unserem Transferzentrum arbeiten Krankenschwestern. In unserem Kommunikationszentrum arbeiten Rettungssanitäter und Rettungsassistenten. Anfangs war das für beide ein wenig bedrohlich. Sie dachten, die andere Person würde ihre Arbeit übernehmen, aber wir machten ihnen schnell klar, dass jeder von ihnen unterschiedliche Fähigkeiten mitbrachte, die sehr wertvoll waren, und wir wollten, dass sie diese Fähigkeiten beibehalten. Und arbeiten, einfach zusammenarbeiten, nicht die Arbeit des anderen machen müssen, sondern einfach die Synergie zu schätzen wissen, wenn man direkt nebeneinander sitzt.
Interviewer: Melanie, einige Kommandozentralen sind Teil des Krankenhauses. Andere befinden sich außerhalb des Geländes. Ich weiß, dass Ihrer außerhalb des Standorts liegt. Könnten Sie uns mitteilen, welche Vorteile diese Art von Standort mit sich bringt?
Melanie: Noch eine tolle Frage. Diese Frage wird mir oft gestellt. Wir haben also im Krankenhaus angefangen, weil uns dieser Raum zur Verfügung stand und wir ihn nutzen konnten. Der größte Vorteil, den ich mir vorstellen kann, ist natürlich, dass es für die Führungskräfte einfacher ist, im Krankenhaus zu sein. Ich meine, ich bin immer noch in Besprechungen im Krankenhaus, also muss ich viel vor Ort sein. Ihre Mitarbeiter und die tatsächlichen Vorgänge in Ihrer Kommandozentrale können von überall aus operieren. Jeder, der ein System mit mehreren Standorten betreibt, weiß, dass man nicht an allen Standorten sein kann, aber man kann von jedem Standort aus die Bettenbelegung, die Verlegung, sogar die Umweltdienste und die internen klinischen Transporter verwalten.
Und so habe ich meinen Mitarbeitern geholfen, die schon immer im Krankenhaus waren. Sie gerieten ein wenig in Panik, und wir sagten ihnen, dass wir an einen anderen Standort umziehen würden, was wir dann auch taten. Und ich erinnerte sie daran, dass sie bereits die Betten für unseren zweiten Campus platzierten, der 45 Minuten südlich von uns lag und wo es keine Probleme gab. Wenn man außerhalb des Campus wohnt, hat man wirklich viele zusätzliche Vorteile. Wenn es Ihnen wie den meisten Gesundheitssystemen geht, werden Sie am Ende viel bessere Parkmöglichkeiten haben. Wahrscheinlich ein schöneres Zimmer. Sie werden mehr Auswahlmöglichkeiten für Grundrisse und Räume haben, denn ich habe das Gefühl, dass die Logistikzentren oder Kommandozentralen einfach nur schlampig mit dem auskommen, was in einem Krankenhaus übrig bleibt, weil der Platz für klinische Bereiche so knapp bemessen ist, wie es in einem Krankenhaus auch sein sollte.
Wenn Sie sich also für einen Umzug außerhalb des Standorts entscheiden, werden sich Ihre Möglichkeiten in Bezug auf die Art des Grundrisses erheblich erweitern. Und man wird auch nicht dadurch abgelenkt, dass es in manchen Gesundheitssystemen, so wie bei uns, Akteure im Krankenhaus gibt, die versuchen, in das Geschehen einzugreifen, oder dass es Menschen gibt, die mit den getroffenen Entscheidungen nicht zufrieden sind. Und das ist nur eine Ablenkung von meinen Mitarbeitern, die an vorderster Front arbeiten. Ziehen Sie also weg, um sie vor dieser Art von Ablenkung zu schützen. Und ich glaube, das hilft ihnen, sich auf das Spiel zu konzentrieren, auf das, was sie gerade tun. Und was das Management betrifft, so gehe ich, wie gesagt, immer noch zu den Krankenhausbesprechungen hin und her. Ich meine, das sind nur ein paar von uns, die das tun müssen. Ich denke also, dass der Kompromiss darin besteht, dass das Personal in einer besseren Position ist.
Interviewer: Melanie, du sprichst von Design und Grundrissen. Welche Dinge sollte man beachten, wenn man ganz neu anfängt, z. B. welche Art von Schreibtischen oder Stühlen, was sind einige der Details, die man beachten sollte?
Melanie: Also Details innerhalb des Zentrums, in erster Linie ermutige ich jeden, die Mitarbeiter an diesen Entscheidungen zu beteiligen. Denn das ist für die Mitarbeiter eine wirklich große Sache. In was für einem Stuhl Sie sitzen, wie Sie sagten. An was für einem Schreibtisch Sie sitzen. Sie sind diejenigen, die rund um die Uhr mit dieser Art von Ausrüstung arbeiten werden. Also setzten wir Ausschüsse ein, in denen jede Abteilung des Zentrums vertreten war, und ließen sie zu Wort kommen. Für Dinge wie Stühle haben wir drei bis vier verschiedene Stühle mitgebracht und sie alle ausprobieren lassen. Schreibtische, Sitz-/Stehpulte waren ein großer Gewinn für meine Mitarbeiter. Manche Leute sitzen gern, manche stehen gern oder mögen zumindest die Möglichkeit, während der Schicht zu wechseln.
Wir haben mit Erfolg einige der ergonomischen Stühle oder die Übungsbälle verwendet, auf denen man sitzen kann, oder einige der verschiedenen ergonomischen Stühle. Beleuchtung, all diese Dinge, die einfach… Denken Sie bei sich zu Hause an die Dinge, die Sie individuell aussuchen und die Ihnen gefallen. Ob warmes Licht oder helles Licht. Bei der Beleuchtung ist die Fähigkeit, das Licht anzupassen, der wichtigste Faktor. Bei der HLK-Anlage muss man also wieder an den 24/7-Betrieb denken. Sie haben eine Menge Ausrüstung im Raum stehen. Es kann heiß werden, also sorgen Sie für eine gute Luftzufuhr. Die Temperatur kann individuell angepasst werden. Dinge wie Headsets sind eine weitere Sache, die wir verwenden. Wir haben sie verschiedene Headsets ausprobieren lassen, um zu sehen, was bequemer ist, ein Anbieter oder ein anderer. Aber auch hier ist es wichtig, dass die Entscheidung nicht allein von der Unternehmensleitung getroffen wird. Lassen Sie die Mitarbeiter mitreden, wenn es darum geht, was Sie dort hineinstellen, das sie verwenden werden.
Interviewer: Das ist ein guter Ratschlag. Ich danke Ihnen. Wenn ein Krankenhaus oder ein Gesundheitssystem so etwas übernimmt, ist das natürlich eine sehr große Investition. Wer sollte an den Diskussionen beteiligt sein, wenn Sie Unterstützung für eine solche Initiative suchen? Der zweite Teil ist die Frage, wie man die Ärzte dazu bringt, dies zu akzeptieren.
Melanie: Bei der anfänglichen Unterstützung sollten Sie auf jeden Fall mit Ihrer, oder entschuldigen Sie, mit Ihrer Führungsebene beginnen. Nicht nur, um die anderen Spieler im Krankenhaus zu unterstützen, sondern einfach nur, um zu fragen. Für die meisten Menschen ist das eine große finanzielle Herausforderung, vor allem, wenn sie bei Null anfangen und 100 % ihrer Ausrüstung benötigen. Sie brauchen einen Raum oder eine Fläche, eine Konstruktion, um sich zu beteiligen. Beziehen Sie also auf jeden Fall Ihre Führungskräfte mit ein und beziehen Sie auch die ärztliche Leitung mit ein. Und dann müssen Sie schnell Ihre ärztlichen Führungskräfte einbeziehen, wenn es darum geht, Richtlinien und Verfahren zu entwickeln, wie Sie alles, was mit dem Durchsatz zusammenhängt, einrichten wollen, insbesondere bei Verlegungen.
Wenn Sie also kardiologische Überweisungen wie diese aussehen lassen und damit verbundene Schablonenverfahren haben, lassen Sie Ihren kardiologischen Lehrstuhl dies abzeichnen. Und es ist Aufgabe des Kardiologiechefs, die Erwartungen an seine Mitarbeiter zu formulieren. Bevor wir eine Reihe von Verfahren einführten, stellten wir fest, dass viele ärztliche Dienste sehr unterschiedlich handhabten, wie sie Überweisungen oder Überweisungen in ihrem Bereich zuließen. Dr. A. möchte es so haben. Dr. B will es so. Und diese Art von Variabilität ist einfach… Das ist nicht nur ineffizient, sondern auch frustrierend für Ihre Kunden, die die überweisenden Einrichtungen sind, die mit ihnen in Kontakt treten wollen. Beginnen Sie also mit Ihren Arztkontakten, Ihren Lehrstühlen. Lassen Sie sie die von Ihnen eingeführten Maßnahmen absegnen und überlassen Sie ihnen die Verantwortung für ihre direkten Mitarbeiter.
Und auf der Finanzseite gehe ich natürlich zurück zur Chefetage. Wenn man einen guten ROI erzielt und mit diesen Leuten am Tisch sitzt, werden sie schnell… Wenn Sie ihnen die zu erwartenden Ergebnisse und Effizienzgewinne aufzeigen, werden sie Ihnen zustimmen. Vor allem, wenn es um Dinge wie Verlustübertragungen geht, auf die Sie als System gestoßen sind, um die Verkürzung der Verweildauer und dergleichen, werden Sie ihnen einen ROI vorlegen. Auch hier brauchen Sie die C-Suite-Ebene, Ihren CFO, Ihren CIO, Ihren CEO, alle C-Suite-Mitglieder. Denn ohne ihre Unterstützung an der Spitze wird die Rechenschaftspflicht zu einem Albtraum, weil dann andere Leute zu ihnen rennen und sagen: „So geht das nicht. Wir wollen nicht so spielen.“ Wenn Sie ihnen also die Gründe für Ihr Vorhaben erläutern, bevor Sie es den anderen Akteuren im Krankenhaus vorstellen, werden sie Sie schnell unterstützen.
Interviewer: Großartig. Wie ich schon sagte, haben Sie in den letzten 10 Jahren eine Menge Erfolg gehabt. Was würden Sie sagen, sind Ihre drei wichtigsten Schlüssel?
Melanie: Wenn ich an die drei wichtigsten Schlüssel für den Aufbau einer Kommandozentrale denke, dann denke ich, dass man die richtigen Leute in den Raum stellen und die Synergien erkennen sollte, die einem den größten Nutzen bringen. Die richtige Unterstützung durch die Geschäftsleitung, über die wir gerade gesprochen haben, damit Sie nicht einen harten Kampf führen müssen. Sie können die beste Methode oder die besten Verfahren der Welt entwickeln, aber wenn das System nicht mitmacht, wenn Sie versuchen, sie einzuführen, werden Sie schnell scheitern. Also die Zustimmung der Führungskräfte zu bekommen. Und drittens würde ich sagen, die richtige Kultur zu schaffen, und dazu gehört auch, die richtigen Führungskräfte und die richtigen Mitarbeiter in den Raum zu stellen.
Es ist also eine wirklich wichtige Arbeit, die sie leisten. Und meine Mitarbeiter im Zentrum sind wirklich stolz auf die Arbeit, die sie leisten. Sie erregen viel Aufmerksamkeit, sowohl intern als auch extern, da die Leute kommen, um zu sehen, was wir gebaut haben. Stellen Sie also die richtigen Leute ein, machen Sie sie stolz auf ihre Arbeit und schaffen Sie von Anfang an die richtige Kultur. Machen Sie ihnen klar, wie wichtig sie für den Weg des Patienten durch das Gesundheitssystem sind. Denn es handelt sich meist um Kliniker, die früher am Krankenbett gearbeitet haben. Und wenn sie zum ersten Mal dort sind, ist es eine andere Welt, sie haben nicht das Gefühl, dass sie etwas zu tun haben. Sie sind nicht mehr am Krankenbett anzutreffen.
Aber sie sollen Teil dieser Vision sein, die zeigt, wie wichtig unsere Arbeit im Zentrum ist und wie viele Menschen wir erreichen. In einer früheren Schicht als Krankenschwester haben wir vielleicht nur 10 Patienten pro Schicht gesehen, je nachdem, wo man arbeitet, oder 20 Patienten pro Schicht. Und wenn man in einem Zentrum wie diesem arbeitet, hat man pro Schicht mit Hunderten von Patienten zu tun. Und das ist wirklich eine andere Art, die Rolle eines Anbieters zu betrachten. Man berührt einen Patienten auf eine andere Art und Weise, wenn man ihn nicht physisch berührt, sondern ihm hilft, das System zu durchlaufen, oft aus großer Entfernung. Es geht darum, sie in das Gesundheitssystem zu bringen, wo sie gebraucht werden, und sie dann den ganzen Weg zu begleiten, damit sie wieder nach Hause und zu ihren Angehörigen zurückkehren können. Ich denke, das sind die drei wichtigsten Erkenntnisse, über die ich sprechen würde.
Interviewer: Großartig. Großartig. Ich danke Ihnen. Das hängt auch mit all dem Erfolg zusammen, den Sie hatten. Was würden Sie als Ihre drei wichtigsten Ergebnisse bezeichnen?
Melanie: Die wichtigsten Ergebnisse, die mir auf Anhieb einfallen, sind, dass wir definitiv viel mit dem Durchsatz in der Notaufnahme und der Aufwachstation gearbeitet haben. Und ER im Besonderen, wir haben uns die Zeitschaltuhr angeschaut, ein Begriff aus dem TeleTracking, den wir alle kennen. Aber wenn wir einem Patienten ein sauberes, bereites Bett zuweisen, wie schnell verlegen wir den Patienten dann in dieses Bett? Und als wir anfingen, uns allein mit dieser Kennzahl zu beschäftigen, stellte sich heraus, dass unsere Notaufnahme, die sehr geschäftig und überfüllt ist, an vielen Tagen viel zu viele Patienten aufnimmt. Sie brauchten mehr als 60 Minuten, um einen Patienten in ein sauberes, fertiges Bett zu bringen. Als wir die gesamte Führungsriege darauf hinwiesen, sagten sie, das sei inakzeptabel. Also haben wir sie sich selbst ein Ziel setzen lassen. Die Leitung der Notaufnahme sagte: „Wissen Sie was? Wir sollten diesen Patienten in spätestens 30 Minuten in ein sauberes, fertiges Bett bringen.“
Und das haben wir uns zum Ziel gesetzt. Und wir haben sofort gemerkt, dass wir dieses Ziel zum größten Teil erreichen konnten. Und so konnten wir innerhalb der ersten paar Monate, in denen wir uns wirklich auf diese Kennzahl konzentrierten und Eskalationen einführten, jede Notaufnahmeeinweisung um 30 Minuten verkürzen, bis wir ein sauberes Bett hatten. Entschuldigen Sie bitte. Wenn man bedenkt, dass wir bei jeder Einlieferung in die Notaufnahme nur 30 Minuten einsparen, haben wir eine überlastete Notaufnahme. Wir nehmen mindestens 60 Patienten pro Tag auf, 60 Patienten mal 30 Minuten pro Patient. Sie können sich ausrechnen, wie schnell sich die Zeitersparnis für den gesamten Durchsatz innerhalb des Systems summiert. Entschuldigen Sie, ich sollte Wasser mitbringen. Entschuldigung.
Interviewer: Also noch einmal, Sie haben einen enormen Erfolg gehabt. Was ist der nächste Schritt auf Ihrer Reise?
Melanie: Nächster Schritt? Ich habe mit vielen meiner Verwaltungsangestellten darüber gesprochen, und ich würde das gerne tun. Ich würde gerne ein ambulantes Welt-CTaC bauen. Das Gleiche tun wir jetzt mit den anderen Produkten, die über TeleTracking verfügbar sind, wie z. B. das Community-Portal. Ich würde gerne ein Spiegelbild unseres derzeitigen CTaC machen und es auf die ambulante Welt konzentrieren.
Interviewer: Das ist aufregend.
Melanie: Ja. Das würde ich gerne tun.
Interviewer: Nun, Melanie, vielen Dank, dass Sie sich uns anschließen und Ihre Gedanken mit uns teilen. Wir wissen das sehr zu schätzen.
Melanie: Gern geschehen. Ich danke Ihnen für die Einladung.
