Erfolg für Kunden: Health First - Herausforderungen jenseits der Pflege

Die Macht der Daten nutzen, um die Effizienz bei Health First zu steigern.

Die Krankenhausversorgung macht heute einen beträchtlichen Teil der Gesundheitsausgaben aus – rund 750 Milliarden Dollar jährlich. Und obwohl die Pflege immer noch oberste Priorität hat, sehen sich die Einrichtungen mit einer Reihe von Belastungen konfrontiert, darunter:

– Verlagerung auf gebündelte Zahlungen, d. h. bessere Versorgung zu niedrigeren Kosten

– Die steigenden Kosten für Arzneimittel, Verbrauchsmaterial, Medizintechnik und Personal

– Operative Fragen im Zusammenhang mit dem Kapazitätsmanagement, insbesondere Überfüllung der Notaufnahme, Umleitung ankommender Krankenwagen und private Anbieter, die elektive Einweisungen in andere Einrichtungen vornehmen

– Eine alternde Bevölkerung, die zunehmende Prävalenz chronischer Krankheiten und ein erweiterter Versicherungsschutz mit weniger großzügigen Erstattungen

Um in diesem neuen Umfeld erfolgreich zu sein, müssen die Krankenhäuser effizienter arbeiten und gleichzeitig die Qualität der Pflege und der Patientenergebnisse beibehalten oder verbessern. Das ist es, was Health First in Brevard County, FL, durch den Einsatz von Lean Thinking mit Hilfe der Informationstechnologie von TeleTracking erreicht hat.

HEALTH FIRST – EINE MOMENTAUFNAHME

Das einzige nicht gewinnorientierte, voll integrierte Gesundheitssystem in Zentralflorida
Mehr als 8.000 Mitarbeiter, verteilt auf vier Krankenhäuser, eine Ärztegruppe, einen Gesundheitsplan und eine Reihe von ambulanten Diensten
Insgesamt über 900 Betten in den vier Krankenhäusern
Das zentrale Aushängeschild ist das Holmes Regional Medical Center von Health First, ein Krankenhaus für mehrere Fachrichtungen mit 550 Betten und einem Traumazentrum der Stufe II. Außerdem gibt es drei kleinere Gemeindekrankenhäuser: Cape Canaveral, Palm Bay und Viera.
Holmes nimmt Überweisungen nicht nur von Krankenhäusern innerhalb des Systems, sondern auch von externen Einrichtungen entgegen.
Der Anteil der öffentlichen Versicherung (Medicare und Medicaid) liegt bei 60 Prozent, der Rest wird von privaten Versicherungen getragen.

HEALTH FIRST WAR MIT DREI GROSSEN HERAUSFORDERUNGEN KONFRONTIERT

Finanzielle Probleme
Geringe Qualität der Noten
Niedrige Zufriedenheitswerte der Patienten

Unter der Leitung von President und Chief Executive Officer Steven Johnson und Chief Operations Officer James Stuart Mitchell schlug Health First einen neuen Kurs ein und verfolgte dabei eine dreigleisige Strategie, die auf diese drei zentralen Herausforderungen abgestimmt war.

Sowohl Johnson als auch Mitchell kamen aus Gesundheitssystemen, die die Lean-Methode zur Prozessverbesserung eingesetzt hatten, und hatten die Auswirkungen auf die Gesamteffizienz aus erster Hand erfahren. Die erste Maßnahme war die Einstellung von Bill Griffith, einem Experten für Lean und Six Sigma, als Executive Director of Operational Excellence bei Health First.

Griffith erkannte schnell, dass die Abläufe des Patientenflusses ein wichtiges Verbesserungspotenzial darstellen. Die einzelnen Krankenhäuser innerhalb des Health-First-Systems arbeiteten als separate Einheiten, die häufig Patienten außerhalb des Systems verlegten. In jedem der vier Krankenhäuser mussten die Krankenschwestern und -pfleger manuell Betten finden und zuweisen und waren nicht immer motiviert, neue Patienten aufzunehmen. Zu Stoßzeiten, z. B. beim Schichtwechsel, kam es zu Engpässen – und zu längeren Wartezeiten auf stationäre Betten für Patienten, die von der Notaufnahme aufgenommen wurden. Und wenn es an sauberen Betten mangelte und sich der Patientenfluss verzögerte, verlor Health First manchmal Überweisungen an externe Krankenhäuser außerhalb seines Systems, was sich negativ auf die Finanzen auswirkte.

Außerdem war es schwierig, Ineffizienzen zu ermitteln, da die betrieblichen Leistungsdaten nicht zugänglich waren und die meisten Kennzahlen manuell erfasst werden mussten.