Katastrophenbereitschaft - eine vierteilige Serie über Reaktionsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit
Teil 1: Medizinisches Universitätszentrum von El Paso
Katastrophen – von Waldbränden, Wirbelstürmen und Tornados bis hin zu Grippeausbrüchen und Massenerschießungen – sind leider ein Teil des Lebens. In diesen schwierigen Zeiten zeigen sich die Vorteile eines zentralisierten Versorgungskonzepts – und wie wichtig Planung und regelmäßige Katastrophenschutzübungen sind. Diese Art der Vorbereitung ist von enormer Bedeutung – vor allem, wenn nur Sekunden über Leben und Tod entscheiden können.
Sandra Gonzalez, MSN, BSN, Leiterin des Traumaprogramms, und Arturo Villalobos, RN, diensthabender Verwalter, wissen dies aus erster Hand – sie arbeiteten an jenem schicksalhaften Samstag im August letzten Jahres im University Medical Center von El Paso, als ein Bewaffneter in einen Walmart in El Paso eindrang und 22 Menschenleben forderte.
Das Team hatte Katastrophenschutzübungen durchgeführt und von anderen Systemen gelernt, die leider ähnliche Ereignisse erlebt hatten, aber sie hätten nie gedacht, dass sie so etwas in ihrem Krankenhaus erleben würden. In der ersten Stunde nach dem ersten Anruf erhielt das Team 14 Patienten, mehrere davon in kritischem Zustand. Dank des zentralisierten Konzepts, das sie eingeführt hatten, konnten sie freie Betten bei Ankunft der Patienten ermitteln und sie so schnell wie möglich unterbringen. Patienten, die an diesem Tag aus der Notaufnahme oder dem OP kamen, wurde sofort ein Bett zugewiesen.
Jeder einzelne Mitarbeiter des Krankenhauses hat an diesem Tag alles getan, was nötig war, um die Patienten zu versorgen – die Transporteure halfen im Haushalt, die Krankenschwestern gingen in die Notaufnahme und halfen bei den Infusionen. Das Krankenhaus und die gesamte Gemeinde kamen wirklich zusammen, um ein Gefühl der Heilung und des Friedens zu schaffen.
Abschrift
Willkommen zum Patientenfluss-Podcast, der von TeleTracking unterstützt wird.
Arturo: Mein Name ist Arturo Vialogos, ich bin AOD, also der diensthabende Verwalter des University Medical Center, das am Tag der Tragödie mit der Unterbringung von Betten beschäftigt war. Meine Aufgabe war es, dafür zu sorgen, dass jeder dorthin kam, wo er hin sollte, und die Betten und Patienten im Auge zu behalten. TeleTracking war ein großartiges Hilfsmittel, denn kurz vor der Tragödie hatten wir um 9 Uhr morgens unsere Bettenbesprechung, so dass wir in der Lage waren, die voraussichtlichen Entlassungen zu ermitteln, bei denen wir die Betten geöffnet hatten. Damals hatten wir kurz vor der Tragödie nur fünf freie Betten in unserer Einrichtung. TeleTracking ist auch ein hervorragendes Kommunikationsmittel. Dadurch war ich in der Lage, die Krankenschwestern und -pfleger zu erreichen und sie dorthin zu schicken, wo sie gebraucht wurden, und mich auf dem Laufenden zu halten, was bei der Veranstaltung passierte und wo sie gebraucht wurden. Wir haben TeleTracking also nicht nur für die Verlegung der Betten, sondern auch für die Kommunikation am Tag der Tragödie in hohem Maße genutzt.
Sandra: Bei uns weiß jeder, dass Juarez Mexico buchstäblich auf der anderen Straßenseite liegt, praktisch. In den letzten zehn Jahren war es die tödlichste Stadt wegen der Drogenkartelle und allem anderen. Wenn wir also von aktiven Scharfschützen und allem anderen hörten, war das immer auf der anderen Seite des Flusses. El Paso ist also sehr sicher. Als wir von all diesen Schießereien in den Vereinigten Staaten hörten, mussten wir uns vorbereiten.
Wir haben also einige Übungen gemacht. Wir hatten im Oktober 2018 einen solchen Fall in Zusammenarbeit mit dem FBI und mehreren Strafverfolgungsbehörden, und das Szenario war ein aktiver Schütze am Flughafen. Wir wollten unser System testen und aus den Erfahrungen anderer lernen, denn andere Traumazentren bekommen viele Patienten, die nicht nur mit dem Krankenwagen, sondern auch mit privaten Fahrzeugen kommen. Ich fing an, Patienten zu versorgen, die gerade hereinkamen, um sicherzustellen, dass wir genug Blutkonserven und Blutprodukte hatten, und um sicherzustellen, dass wir alle Patienten erfassten und sie in das System einspeisten und so weiter. Dann hatten wir im März eine Tabletop-Übung mit einem aktiven Scharfschützen und lernten Möglichkeiten für unsere Kommunikation kennen. Wir hatten gerade eine HIPPA-Brücke eingeführt, ich weiß nicht, ob Sie alle damit vertraut sind, um die Ärzte in das häusliche Kommunikationsnetz einzubinden.
Als das Ereignis dann tatsächlich eintrat, ging der erste Alarm um 10:53 Uhr ein, und es handelte sich lediglich um einen aktiven Schützen mit der Adresse und einer unbekannten Anzahl von Opfern. Hin und wieder hören wir von aktiven Schützen. Man durchläuft also die Phasen des Schocks und des Leugnens, und dann teilte unser medizinischer Leiter der Traumaabteilung dem Geschäftsführer und mir per SMS mit, dass dies wirklich der Fall sei und wir immer noch nicht die genaue Zahl der Patienten kennen. Der Feuerwehrkommandant vom Tatort, und ich hatte mir geschworen, nicht zu weinen, kam zum Tatort und meldete über Funk unserer Notaufnahme-Schwester, dass es mindestens zehn Opfer gäbe.
Innerhalb von drei Minuten nach diesem Funkspruch wurde unser erster Patient eingeliefert, der von einem Polizisten außer Dienst begleitet wurde. Drei Minuten später eine weitere Aktivierung der Stufe I, nur eine weitere Aktivierung der Stufe I. Innerhalb der ersten 11 Minuten erhielten wir sechs Patienten – Kinder und Erwachsene. Um 11.23 Uhr beschlossen wir dann, die HICs zu aktivieren, d. h. die Krankenhauseinsatzleitung. Und bei Ereignissen mit einem aktiven Schützen wissen wir von der Polizei am Tatort, dass es in der Regel innerhalb von fünf Minuten oder so vorbei ist. Wir wussten also nicht, wie viele Patienten es genau waren. Wir wussten nicht, ob es mehrere Schützen gab. Also wurde HICs aktiviert. Wir hatten 30 Minuten Zeit, um zu antworten. Als wir im Krankenhaus ankamen, hatten wir um 11.36 Uhr bereits 14 Patienten aufgenommen, es gab also einen enormen Andrang, und fünf von ihnen, sechs, entschuldigen Sie, mussten dringend in den Operationssaal gebracht werden. Während dieses Zeitraums sank meine Akkuleistung von 85 % auf etwa 30 %, weil die Kommunikation einfach ununterbrochen lief.
Als ich im Krankenhaus ankam, waren alle Türen des Krankenhauses bewacht. Wir dachten nicht, dass wir unbedingt in Gefahr sind, aber wir brauchen eine Verkehrskontrolle. Wir hatten einen Golfwagen mit Sicherheitskräften, die die Leute zur Notaufnahme fuhren. Also gehe ich zum Kommando der HICs und wir haben eine Nachbesprechung. Auch hier wussten wir nicht, ob noch andere Schützen beteiligt waren, denn die Gerüchteküche brodelt, und wir haben die sozialen Medien.
Wir hatten also unsere erste Nachbesprechung und wussten, wie viele Patienten sich im Operationssaal befanden und wie viele Patienten auf die Intensivstation gebracht werden mussten. Er war einer der diensthabenden Verwaltungsangestellten, die es uns wirklich erleichterten, den Weg der Patienten von der Notaufnahme über den OP und die Intensivstation bis hinauf auf die Station zu verfolgen.
Auch Patienten, die durch die Notaufnahme kamen. Insgesamt haben wir 14 Patienten aufgenommen, 10 mit dem Krankenwagen und 4, die zu Fuß kamen. Gegen ein Uhr hatten wir eine weitere Nachbesprechung. Es kamen Chirurgen, und wir hatten damals eine genauere Liste der Patienten, die zu uns kamen. Um viertel vor drei kamen die Ärzte zu mir. Ich wurde schließlich zum Einsatzleiter ernannt, nicht freiwillig. Sie waren einfach emotional ausgelaugt. In den HICs liefen die Nachrichten, und es war schwierig, sich auf die wahren Ereignisse zu konzentrieren, weil so viel Unsinn, so viel Lärm in den Nachrichten und in den sozialen Medien herrschte.
Wir müssen uns also wirklich darauf konzentrieren, welche Ressourcen wir zur Verfügung haben, was wir als Nächstes brauchen und wie wir uns erholen können, wenn wieder eine neue Welle von Patienten in unser Krankenhaus kommt. Wir haben also die HICs im Wesentlichen um Viertel nach drei abgeschaltet und unsere Pressekonferenz um 4 Uhr abgehalten. Danach wurden definitiv Lektionen mit der Menge an Nachrichtenmedien gelernt, die hereinkamen. Und es war einfach unglaublich, wie viele Spenden wir erhalten haben. Um 4 Uhr hatten wir Chick-fil-A, Pizza, mexikanisches Essen, die Leute kamen einfach herein und boten uns Essen an.
Arturo: Ich möchte nur ein wenig auf das eingehen, was Sandra gesagt hat. Wie ich bereits sagte, hatten wir zu diesem Zeitpunkt, unmittelbar vor dem Vorfall, nur fünf Betten. Zu der Zeit, als die Patienten bereits aus dem OP kamen, war es erstaunlich zu sehen, wie viele Betten frei geworden waren, und ich weiß, dass wir in diesen Sitzungen immer wieder davon sprechen, dass die Patienten bis 11 Uhr entlassen werden sollen. Als wir unsere Nachbesprechung abhielten, wurden so viele Betten frei, dass die Krankenschwestern uns mitteilten, dass die Patienten freiwillig gehen wollten, weil sie von der Situation gehört hatten. Es waren also nicht nur die Patienten, von denen wir hörten, dass die Gemeinschaft extern half, sondern auch intern wollte die Gemeinschaft, indem sie sagte: „Ich brauche dieses Bett nicht, gebt es jemandem, der es braucht“. Deshalb konnten wir so viele Betten zur Verfügung stellen. So mussten alle, die an diesem Tag aus dem OP und der Notaufnahme kamen, nicht auf ein Bett warten. Jeder war innerhalb weniger Minuten umzugsbereit und bekam ein Bett zugewiesen.
Was die Vorbereitung angeht, so weiß ich, dass wir Übungen durchführen. Meistens, das haben Sie wahrscheinlich alle schon erlebt, nehmen die Leute es nicht ernst, halten es für ein Spiel. An diesem Tag war es so beeindruckend zu sehen, wie alle mitgemacht haben. Wir hatten Transporter, die den Haushalt führten. Alle Stationsschwestern und -pfleger gingen in die Notaufnahme und halfen mit Infusionen und allem, was nötig war, und andere übernahmen die Rolle der Stationsschwester. Es ist einfach großartig zu sehen, wie das ganze Krankenhaus und die Gemeinde zusammenkommen.
Dies ist der Patientenfluss-Podcast, der von TeleTracking unterstützt wird. Ihre Quelle für aufschlussreiche Gespräche von Branchenführern, die den Patientenfluss von heute verändern.
