Starke Führung und ein persönlicher Ansatz verbessern die Produktivität des Krankenhaustransports im Moses H. Cone Memorial Hospital
James Waddell, Transit Support Services Manager, Moses H. Cone Memorial Hospital, spricht in dieser Folge des Patientenfluss-Podcasts mit uns über die Rolle, die der Krankenhaustransport in einer effektiven Patientenflussstrategie spielt. In dieser Episode des Patientenfluss-Podcasts vorgestellt:
James Waddell | Transit Support Services Manager | Moses H. Cone Memorial Hospital
James Waddell ist seit zwanzig Jahren im Gesundheitswesen tätig, unter anderem in der Materialwirtschaft, als Umweltdienstleiter und als Umweltdienstleiter. James ist derzeit Transit Support Services Manager im Flaggschiff von Cone Health, dem Moses H. Cone Memorial Hospital, dem größten und umfassendsten medizinischen Zentrum in der fünf Bezirke umfassenden Region von Greensboro, NC. Der 63 Hektar große, leicht zugängliche Campus ist führend auf dem Gebiet der mitfühlenden und qualitativ hochwertigen Pflege und umfasst ein Lehrkrankenhaus mit 536 Betten und ein Überweisungszentrum.
Abschrift
Einleitung: In der heutigen Folge des Patientenfluss-Podcasts begrüßen wir James Waddell, Transit Support Services Manager im Moses H. Cone Memorial Hospital in Greensboro, North Carolina. James war maßgeblich an der Einführung der TeleTracking-Technologie in die Transportverfolgung von Cone beteiligt, wodurch die Transportzeiten in der Anlage von 32 Minuten auf 26 Minuten und mit zusätzlicher Technologie auf 19 Minuten gesenkt werden konnten. Hören Sie sich an, wie das Programm in den Arbeitsalltag integriert wurde.
James: Ich bin seit 20 Jahren im Gesundheitswesen tätig. Meine Hauptaufgabe ist im Moment der Transit Support Services Manager. Ich habe zunächst sechs Jahre lang in der Materialwirtschaft gearbeitet. Danach war ich 4 Jahre lang als Umweltbeauftragter tätig. Dann wurde ich zum Environmental Services Manager befördert. Kurz darauf wurde ich Manager für Transit Support Services, also den Krankentransport.
Susan: Als Moses Cone TeleTracking für den Transport einführte, sanken Ihre Betriebszeiten von etwa 32 Minuten auf etwa 26 Minuten. Können Sie die Faktoren nennen, die sich auf die Leistung der Abteilung ausgewirkt haben? Einschließlich der Schlüsselrolle, die die Mitarbeiterproduktivität spielt.
James: Bei diesem Übergang gab es viele verschiedene Aspekte. Zu dieser Zeit hatten wir hier in Moses Cone noch kein zentrales Transportmodell. Es war nach Abteilungen. Wir hatten hier und da ein paar Transporter, z. B. 8 bis 10 in der Radiologie, 2 in der Beatmungsabteilung, 4 im Gefäßbereich und natürlich die OCTs im OP.
Der Präsident unseres Krankenhauses war der Meinung, dass es gut wäre, ein zentralisiertes Modell zu prüfen, um zu sehen, ob die Dienstleistungen rationalisiert werden könnten. Und ich wurde tatsächlich in diesem Prozess eingestellt, der eine ganz neue Abteilung war. Wir hatten also keine Metriken oder irgendetwas zu messen.
Eines der ersten Dinge, die wir tun mussten, war, eine Art von Software zu entwickeln, um das zu unterstützen, was wir als Abteilung aufzubauen versuchten. Und genau hier kam TeleTracking ins Spiel. Wir haben uns verschiedene Systeme angeschaut, und sowohl aus analytischer Sicht als auch unter dem Gesichtspunkt der Produktivität hat sich das Tele-Tracking gegenüber anderen Unternehmen durchgesetzt.
Susan: James, ich habe gehört, dass die Transportergebnisse noch beeindruckender wurden, als Sie auf iPods umgestiegen sind. Sie sind auf etwa 19 Minuten gesunken. Können Sie über die Herausforderungen und den Implementierungsprozess bei der Einführung von iPods sprechen?
James: Eigentlich gab es nur sehr wenige Herausforderungen. Unser Personal war sehr offen und aufgeschlossen für die Umstellung auf iPods. Vorher haben sie natürlich die Pager benutzt. Die Verwendung der Pager erforderte das Wählen durch die Eingabeaufforderungen, und wir stellten fest, dass das Personal im Krankenhaus Schwierigkeiten hatte, ein Telefon zu finden.
Es gab einige Bedenken, das Patiententelefon tatsächlich zu benutzen, wenn es sich im Zimmer befindet. Wir hatten ein paar iPhones und beschlossen, die iPod-Funktion auszuprobieren. Wir begannen mit unseren Mitarbeitern der Tagesschicht und wählten einfach Mitarbeiter aus, die das Gerät abwechselnd benutzen sollten.
Daraus erwuchs die Popularität. Wir haben diesen Versuch etwa 2 Wochen lang laufen lassen, bis alle Mitarbeiter die Möglichkeit hatten, es auszuprobieren. Und sie waren alle begeistert, weil sie nicht nach einem Telefon suchen mussten. Anstatt sich durch die Eingabeaufforderungen zu wählen, würden sie einfach eine Taste auf dem Gerät drücken. Alle waren begeistert, und kurz darauf, etwa zwei Wochen nach Abschluss der Testphase, kauften wir iPods für alle.
Susan: James, Sie haben bereits einen enormen Erfolg erzielt. Was tun Sie, um den Erfolg der Versandabteilung zu sichern? Wenn es eine Art von Politik und Verfahren für den Umgang mit den Kunden gibt, können Sie einige dieser Dinge näher erläutern?
James: Der erste Teil besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter über alles, was vor sich geht, auf dem Laufenden bleiben. Zusätzlich zu unseren regelmäßigen monatlichen Mitarbeiterbesprechungen treffen wir uns jeden Tag mit den Mitarbeitern der ersten, zweiten und dritten Schicht. Wir tauschen uns nicht nur über Probleme und Sorgen aus, sondern sprechen auch über Sicherheit, Qualität und Kundenservice sowie über alle anderen Bereiche, die uns am Herzen liegen.
Allein die Möglichkeit, sich mit den Mitarbeitern auszutauschen, und sei es nur für 10 Minuten, hat mir sehr geholfen. Was die Absprachen mit unseren Kunden angeht, so tun wir das. Wir führen täglich Gespräche mit unseren Kunden. Ich habe zwei Vorgesetzte, die unter mir arbeiten und mir helfen, das Team zu führen. Eine Aufsichtsperson ist für die Tagesschicht zuständig, die andere ist unsere Abend- und Wochenendaufsicht.
In allen Bereichen, in denen wir für den Dienst zuständig sind, treffen sie sich mindestens einmal pro Woche mit den Leitern. Wenn es Probleme oder Bedenken gibt, können wir sie in der Regel viel schneller lösen. Sie sollten nicht nur in einem lockeren Gespräch zur Sprache kommen. Mein Team war sich einfach nicht bewusst, dass es ein Problem gab. Rundung ist wichtig. Das Wichtigste ist jedoch, dass wir von unseren Mitarbeitern Rückmeldungen über die Patientenströme erhalten.
Susan: Könnten Sie uns etwas über Ihre Kundenservice-Philosophie erzählen und darüber, wie sich diese auf das Transiterlebnis auswirkt?
James: Nun, das mit dem Kundendienst ist einer meiner Sprüche, denn ich besuche auch selbst Patienten, um diese Verbindung aufrechtzuerhalten. Aber eine Sache, die ich dem Personal und den Patienten immer mitteile, wenn ich mit ihnen spreche, ist: „Niemand wacht auf und sagt einfach: Ich glaube, ich gehe heute ins Krankenhaus.“
Es ist unsere Aufgabe, diese Erfahrung in einer schwierigen Situation für die Patienten so angenehm wie möglich zu gestalten. Es ist einfach unsere Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die Dinge so reibungslos und ordnungsgemäß wie möglich ablaufen. Krankenhäuser sind keine Hotels, aber vom Standpunkt des Kundendienstes aus können wir einiges tun, um den Patienten einen angenehmen Aufenthalt zu ermöglichen, wenn sie hier sind. Ich war vor etwa 6 Monaten auf einem Patientengipfel und wurde gebeten, dort einen Vortrag zu halten, um einige Informationen von einem Krankentransporter zu geben. Ich habe ein Gesprächsleitfaden erstellt, den ich hier weitergeben möchte. Er beschreibt die Arbeit eines Transporteurs und wie wichtig sein Dienst für das Krankenhaus ist.
„Ich bin ein Krankentransporteur. Für Sie – den Patienten – bin ich ein Fremder. Zu allem Überfluss bin ich ein Fremder, der in Ihr Zuhause kommt, das Ihr Zimmer ist. Meine Aufgabe ist es, Sie aus Ihrem Zuhause an einen Ort zu bringen, den Sie noch nie zuvor besucht haben, nämlich in einen Behandlungsraum. Dann überlasse ich Sie einer anderen Gruppe von Fremden, um Ihnen das Gefühl zu geben, dass all diese Menschen, die Sie kennengelernt haben, mich eingeschlossen, ihr Bestes tun, um Ihnen den bestmöglichen Service zu bieten.“
Wie können wir diese Aufgabe in 15 bis 20 Minuten bewältigen? Zuvor lag der Schwerpunkt immer auf der Erfahrung im Krankenhaus. Heute liegt der Schwerpunkt auf der Erfahrung im Kundenservice. Unsere Einstellungspraxis hat sich geändert, um Teammitglieder zu finden, die am besten zu der Kultur passen, die wir anstreben. Wir können die wichtigsten Funktionen dieses Berufs unterrichten, aber Kundendienst ist eine Kunst.
Wenn ein Patient nicht in einen Teil des Prozesses eingebunden ist, werden sich die Werte für die Patientenzufriedenheit nicht verbessern. Wenn wir uns nicht aufrichtig engagieren und die Pflege leisten, werden sich unsere Ergebnisse nicht verbessern. Alle Verbindungen von der Vorbereitung der Krankenschwester auf der Station bis zur Ankunft beim Patienten im Behandlungsbereich müssen wie eine gut geölte Maschine laufen.
Alles im Namen der Sicherheit für den Patienten. Wir verwenden eine Checkliste für jede Patientenbewegung und als Kombination von Prozess und Verfahren. 15 Minuten können sich für einen Patienten wie eine Ewigkeit anfühlen, wenn er von einer Pflegekraft betreut wird, die sich nicht um einen hervorragenden Service bemüht. Als Nächstes bereiten wir Sie auf den Erfolg vor, indem wir Sie in den Behandlungsraum bringen.
Das beruhigt die Patienten und gibt ihnen die Gewissheit, dass sie in guten Händen sind. Das Lustige daran ist, dass wir uns nach 15 bis 20 Minuten wieder fremd werden. Dabei ist zu bedenken, dass noch ein weiterer Patient auf uns wartet, bis wir ankommen. Ein anderer Techniker bereitet sich auf sein nächstes Verfahren vor. Ein anderer Arzt wartet auf Testergebnisse.
Revolutionäre Veränderungen in der Technologie haben dazu beigetragen, dass wir mehr Patienten bedienen können, indem wir die Produktivität steigern und Informationen zur Verfügung haben. Im Durchschnitt transportieren wir etwa 500 hundert Patienten pro Tag und fast 15.000 Patienten pro Monat. Was für einen großen Einfluss ein Krankentransporter auf das Leben der Menschen hat, denen wir dienen.
Susan: Sie haben sich so wunderbar für TeleTracking und unsere Lösungen eingesetzt. Können Sie uns mitteilen, wie Sie dazu beigetragen haben, diese Technologie in Ihrem Schwesterkrankenhaus, dem Alamance Regional Medical Center, einzuführen?
James: Alamance hat sich an uns gewandt, weil sie von einigen der Erfolgsgeschichten gehört hatten, die wir in Moses Cone erlebt haben. Sie hatten einige Sicherheitsbedenken in Bezug auf ihr Transportteam und versuchten einfach sicherzustellen, dass es sich immer um den richtigen Patienten, die richtige Zeit und das richtige Verfahren handelt.
Also begannen wir dort mit Gesprächen. Diese Gespräche mündeten in einen Vor-Ort-Besuch bei Moses Cone. Sie trafen sich mit mir, hospitierten in einem Team und waren von dem, was sie sahen, begeistert.
Als nächstes wandten sie sich an TeleTracking, das sie natürlich mit Informationen und Ressourcen versorgte, die sie für den Kauf des Produkts benötigten. Während dieser Zeit reiste ich zu AMRC, um mich mit den Mitarbeitern und dem Team zu treffen und ihnen das Produkt und die Erwartungen, die wir bei Cone hatten, vorzustellen und zu erläutern, wie das Krankenhaus davon profitieren könnte.
Von da an unternahm AMRC verschiedene Dinge. Eine davon war das Vorantreiben des Vertrags. Der zweite Teil war die Übernahme der Richtlinien und Verfahren, die wir hier in Cone für den Patiententransport festgelegt hatten. Und im Gegenzug entwickelten wir eine großartige Beziehung.
Der Vertrag ist also jetzt im Spiel. Wir sind gerade dabei, AMRC mit TeleTracking live zu schalten und glauben, dass es eine großartige Erfahrung für sie sein wird. Und sie sind begeistert von diesem Prozess.
Outro: Vielen Dank, dass Sie sich den Patient Flow Podcast powered by TeleTracking angehört haben. Wir sind stolz darauf, Ihnen aufschlussreiche Gespräche mit den führenden Experten für Patientenströme sowie Tipps zu den besten Praktiken der Branche bieten zu können, um sicherzustellen, dass die Patienten zur richtigen Zeit am richtigen Ort versorgt werden.
