Im Jahr 2018 stellten die Verantwortlichen Hindernisse fest, die den Patientendurchsatz beeintr\u00e4chtigten und zu einer Verstopfung in den nachgelagerten Abl\u00e4ufen f\u00fchrten, die den Zugang zur Versorgung beeintr\u00e4chtigte.<\/p>\n\n
Mit engagierten F\u00fchrungskr\u00e4ften, funktions\u00fcbergreifenden Interessenvertretern, der Einf\u00fchrung von Technologien und Standardprozessen, der Einhaltung bew\u00e4hrter Verfahren sowie festgelegten und realistischen Zielen ist es WRMC gelungen:<\/p>\n\n
- \n
- 92 % weniger Patienten, die nicht gesehen werden (LWBS)<\/li>\n\n\n\n
- 94 % R\u00fcckgang der Ablenkungsstunden<\/li>\n\n\n\n
- 67 % weniger Wartezeiten f\u00fcr Patienten in der Notaufnahme<\/li>\n\n\n\n
- Verk\u00fcrzung der Zeit, die f\u00fcr die Zuweisung eines Bettes an einen aufgenommenen Patienten ben\u00f6tigt wird, um 87<\/li>\n\n\n\n
- 47 % Anstieg der Entlassungen um 11 Uhr<\/li>\n\n\n\n
- 5%ige Verringerung der Gesamtverweildauer der Patienten (LOS)<\/li>\n<\/ul>\n\n
\n\n![\"\"](\"https:\/\/eadn-wc04-11971913.nxedge.io\/wp-content\/uploads\/2023\/09\/heather-beauford-podcast-1024x536.jpg\")
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\n\nWas Sie in der heutigen Folge h\u00f6ren werden:<\/strong><\/h2>\n\n
- \n
- Es ist wichtig, die F\u00fchrungsebene einzubeziehen. Der CEO, der CNO und der stellvertretende CNO des Washington Regional Medical Centers [WRMC] spielen jeden Tag eine aktive Rolle beim Patientendurchsatz. Sie nehmen an den t\u00e4glichen Besprechungen der F\u00fchrungskr\u00e4fte teil und besch\u00e4ftigen sich mit den Daten, die bei jedem Treffen bereitgestellt werden.<\/li>\n\n\n\n
- Das WRMC verf\u00fcgt \u00fcber einen Ausschuss f\u00fcr den Patientendurchsatz, der monatlich zusammentritt und in dem das Team alle Hindernisse ermittelt und die Priorit\u00e4ten f\u00fcr den kommenden Monat festlegt.<\/li>\n\n\n\n
- Die Verbesserung der Zahl der Entlassungen bis 11 Uhr war eine der wichtigsten Priorit\u00e4ten. Die bew\u00e4hrten Verfahren von TeleTracking lieferten einen Fahrplan f\u00fcr den Erfolg mit dieser Kennzahl.<\/li>\n\n\n\n
- Um dieses Ziel zu erreichen, musste das Team die Arbeitszeiten des EFD- und Transportteams anpassen, um den Bed\u00fcrfnissen der Organisation besser gerecht zu werden. Dar\u00fcber hinaus ergab die Berichterstattung, dass das Verkehrsteam personell aufgestockt werden muss.<\/li>\n\n\n\n
- Die harte Arbeit des Teams hat dazu gef\u00fchrt, dass der Patientenfluss ein Teil der Kultur des WRMC geworden ist. Die Leiter der Pflegeabteilungen schulen ihre Mitarbeiter, und ihre Manager unterrichten die Koordinatoren und die \u00fcbrigen Mitarbeiter an der Front \u00fcber die strategischen Erwartungen und Ziele.<\/li>\n<\/ul>\n\n
Abschrift<\/h2>\n\n
Heather<\/strong>: Also, mein Name ist Heather Beauford. Ich arbeite im Washington Regional Medical Center, das sich im Nordwesten von Arkansas befindet. Ich bin Betriebsleiter und arbeite haupts\u00e4chlich in der Notaufnahme, aber ich bin am TeleTracking beteiligt, seit es vor etwa drei Jahren bei Washington Regional eingef\u00fchrt wurde. Ich erstelle also viele Berichte und sammle Daten und bringe diese in den Durchlaufausschuss ein, um f\u00fcr alle Abteilungen transparent zu machen, wo wir mit unseren Daten und Kennzahlen stehen und wo wir uns verbessern k\u00f6nnen.<\/p>\n\n
Um das Jahr 2017 herum hatten wir wirklich mit einem gewissen Patientendurchsatz zu k\u00e4mpfen, und so haben wir als ganzes Team, angefangen bei der Spitze, Herrn Shackelford, unserem CEO, der wunderbar ist. Er setzt sich wirklich f\u00fcr die Verbesserung der Gemeinschaft, der Patienten und des Durchsatzes ein. Und wir haben ein gro\u00dfartiges Team, das auf Meredith Green, unsere CNO, und Rebecca Kelly, unsere stellvertretende CNO, folgt. Sie sind tagt\u00e4glich mit dem Patientendurchlauf besch\u00e4ftigt. Wir haben t\u00e4gliche Besprechungen mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften, und sie sind direkt im Raum und h\u00f6ren sich die bereitgestellten Daten an. Sie sind also sehr stark involviert.<\/p>\n\n
Ein paar Gelegenheiten, die wir auf dem Weg gefunden hatten, waren unsere Entlassungen, die nicht so fr\u00fch am Morgen stattfanden, wie wir gehofft hatten. Daher haben wir die TeleTracking-Leitlinien f\u00fcr bew\u00e4hrte Verfahren gepr\u00fcft und versuchen, diese Standards so gut wie m\u00f6glich zu befolgen. So entdeckten wir, dass viele unserer Patienten erst am mittleren oder sp\u00e4ten Nachmittag nach Hause gingen. Das war also einer unserer Hauptschwerpunkte f\u00fcr die Zukunft. Ein weiterer Bereich, den wir als Chance erkannt haben, ist das Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Gr\u00fcnde, die hinter TeleTracking stehen. Wir mussten also genau herausfinden, was unsere Ziele waren, wo wir ansetzen wollten und wie wir das Problem des Patientendurchsatzes in den Griff bekommen wollten.<\/p>\n\n
Wir haben also ein Team zusammengestellt, das sich aus den wichtigsten Interessenvertretern, den Abteilungsleitern, dem CNO, dem stellvertretenden CNO, einem Team f\u00fcr den Patientenzugang und der Notaufnahme zusammensetzt, und wir haben t\u00e4gliche Besprechungen mit der Leitung eingef\u00fchrt. Innerhalb dieser Bereiche gibt es also bestimmte Schl\u00fcsselkennzahlen, \u00fcber die sie t\u00e4glich Bericht erstatten m\u00fcssen. Es handelt sich also um Faktoren wie Aufenthaltsdauer, Einhaltung der Entlassungsbedingungen und dergleichen, die der Entlassung von Patienten im Wege stehen w\u00fcrden. Und dann sprechen wir dar\u00fcber, wie wir diese verbessern k\u00f6nnen. Wir haben also ein kleineres F\u00fchrungsteam, das sich jeden Morgen um 8:45 Uhr trifft. Wir besprechen alle Hindernisse, und dann findet um 9.15 Uhr eine gr\u00f6\u00dfere Bettenkontrollsitzung statt, an der nicht nur die Hauptbeteiligten der ersten Sitzung teilnehmen, sondern auch die Managementteams, das Case Management, die Umweltdienste und einige weitere wichtige Akteure, die t\u00e4glich zum Patientendurchsatz beitragen.<\/p>\n\n
Susan<\/strong>: Heather, wenn Sie \u00fcber diese Gruppen sprechen, haben Sie dann einen \u00fcbergreifenden Rat zur Steuerung des Patientenflusses?<\/p>\n\n
Wir haben also Sitzungen des Ausschusses f\u00fcr den Patientendurchsatz, die in der Regel etwa einmal im Monat stattfinden, je nach Terminplanung. Und so finden wir heraus, was unsere Hindernisse sind und woran wir arbeiten wollen. Mein Ziel hier ist es, wirklich am EFD zu arbeiten, weil wir wissen, dass dies ein h\u00e4ufiges Problem in unserer Organisation ist. Durch die Auswertung all dieser t\u00e4glichen Metriken und Daten im Rahmen des Berichtswesens wissen wir also, wo unsere Probleme liegen und wo wir uns verbessern m\u00fcssen.<\/p>\n\n
Heather<\/strong>: Wir haben festgestellt, dass wir uns in einigen Bereichen wirklich verbessern mussten, und zwar in Bezug auf unsere Personalmatrix, sowohl beim Housekeeping als auch beim Transportpersonal. Wir haben also einige standardisierte Berichte erstellt, um herauszufinden, zu welcher Tageszeit unsere Patienten nach Hause gehen w\u00fcrden. Daraus ergibt sich ein Vergleich mit der Anzahl der Hausangestellten, die wir zu diesen Zeiten hier hatten. Dabei stellten wir fest, dass die Personalmatrix nicht mit der Zeit \u00fcbereinstimmte, in der die Betten schmutzig wurden. Wir mussten also unsere Arbeitszeiten mit unserem EFD-Team und auch mit unseren Transportmitarbeitern anpassen, um den Bed\u00fcrfnissen der Organisation gerecht zu werden.<\/p>\n\n
Bei den Transportern haben wir festgestellt, dass morgens ein Bedarf an Entlassungen und Tests am fr\u00fchen Morgen bestand, aber die Transporter gingen um 17.00 Uhr nach Hause, und dann gab es niemanden, der die Patienten aus der Notaufnahme am Nachmittag in ihre Zimmer gebracht h\u00e4tte. Als wir also die Personalmatrix erstellten, stellten wir fest, dass die Transportstunden gut waren, wir brauchten nur mehr Transporteure, und so konnten wir anhand einiger Berichte, die wir erstellten, einen Bedarf an zus\u00e4tzlichem Personal feststellen.<\/p>\n\n
Das sind die guten Folien, auf denen Sie alle Ihre Metriken eintragen k\u00f6nnen. War das nach dieser Erfolgsgeschichte, wenn ich mich recht erinnere?<\/p>\n\n
Heather<\/strong>: Ich bin mir nicht sicher. Wir konnten also feststellen, dass die Entlassung von Patienten in den fr\u00fchen Morgenstunden – unser Ziel waren 25 % bis 11.00 Uhr – selbst wenn wir ein oder zwei Prozent mehr hatten, dies drei oder vier Betten ausmachte, und das machte einen gro\u00dfen Unterschied. Und das Ergebnis ist, dass wir unsere Rate der nicht gesehenen Patienten in der Notaufnahme im Jahr 2017 auf 7,5 % gesenkt haben. Und in diesem Jahr freue ich mich, dass wir bisher f\u00fcr 2019 weniger als 1 % f\u00fcr das gesamte Jahr erreicht haben. Wir haben also enorme Fortschritte beim Patientendurchsatz gemacht. Durch den Einsatz von TeleTracking und bew\u00e4hrten Praktiken haben wir nicht nur die Quote der nicht gesehenen Fahrg\u00e4ste gesenkt, sondern auch die Zahl der Umleitungen erheblich reduziert.<\/p>\n\n
Wir haben unsere… Nein, wir haben die Verweildauer in der Notaufnahme und die Zeit, die f\u00fcr die Verlegung der Patienten in station\u00e4re Einrichtungen ben\u00f6tigt wird, verk\u00fcrzt und die Einhaltung der Entlassungsfristen verbessert. Und das ist in erster Linie eine Frage der Ausbildung des Personals. Als TeleTracking vor drei Jahren eingef\u00fchrt wurde, haben wir festgestellt, dass es einige L\u00fccken in der Ausbildung gab. Wir haben also versucht, alle neu eingestellten Mitarbeiter zu erfassen, sobald sie eintreten. Ich treffe mich also mit allen neuen Krankenschwestern ein paar Wochen sp\u00e4ter, vielleicht sogar ein oder zwei Monate sp\u00e4ter, je nachdem, wie es der Kalender zul\u00e4sst, und gehe ein wenig tiefer darauf ein, warum wir TeleTracking einsetzen und wie wir TeleTracking einsetzen. Sie h\u00f6ren es also mehr als einmal, sie sehen es, und dann verweisen wir sie auch an ihre Ausbilder zur\u00fcck, damit sie es verwenden. Ich glaube also, dass das allgemeine Verst\u00e4ndnis und die Akzeptanz seit der Einf\u00fchrung im Jahr 2016 deutlich zugenommen haben.<\/p>\n\n
Susan<\/strong>: Das haben Sie also f\u00fcr Ihre neuen Krankenschwestern eingerichtet. Was haben Sie sonst noch unternommen, um dies alles in der Kultur der Mitarbeiter zu verankern?<\/p>\n\n
Heather<\/strong>: Also, okay. Zun\u00e4chst einmal wird von den Leitern der Pflegeabteilungen erwartet, dass sie ihr Personal schulen. Angefangen bei den Managern, ihren Koordinatoren und den \u00fcbrigen Mitarbeitern an der Front, \u00fcber die Erwartungen und die Ziele. Dies geschieht zun\u00e4chst bei der Einstellung, dann bei den monatlichen Mitarbeiterbesprechungen und bei jeder zwischenzeitlichen Prozess\u00e4nderung. Sie h\u00f6ren diese Informationen also h\u00e4ufig, und die wichtigsten Interessengruppen werden auch zu den Durchgangssitzungen eingeladen, um sie daran zu erinnern.<\/p>\n\n
Ich glaube, bei Ihrem Probelauf haben Sie uns mitgeteilt, dass es in Ihrer Chefetage Dashboards gibt. Haben Sie uns das gesagt? [inaudible 00:10:37] F\u00fchrungskr\u00e4fte haben Zugang zu einigen der Dashboards [inaudible 00:10:41] innerhalb des Systems? Vielleicht warst das nicht du, ich habe so viele Trocken\u00fcbungen mit Leuten gemacht. Ich kann mich nicht erinnern, wer uns das gesagt hat.<\/p>\n\n
Heather<\/strong>: Ich wei\u00df nicht, wie viele von uns das haben, ich wei\u00df nicht, ob sie es haben oder nicht. Nicht dass ich w\u00fcsste. Ich meine, sie alle haben Zugang zu TeleTracking.<\/p>\n\n
Senden Sie ihnen regelm\u00e4\u00dfig Berichte oder tauschen Sie regelm\u00e4\u00dfig Informationen aus? Welche Informationen?<\/p>\n\n
Heather<\/strong>: Im Moment habe ich einen Ordner auf dem Laufwerk, auf den jeder zugreifen kann. Es hei\u00dft einfach „Throughput Drive“. Es wird also nach Abteilungen aufgeschl\u00fcsselt, und anstatt E-Mails zu verschicken und das System zu verstopfen, ist es einfach da, so dass jeder es jederzeit anklicken kann. Es gibt also Daten und Diagramme, die das Ganze erkl\u00e4ren, aber die meisten Informationen werden in den Durchsatzsitzungen gegeben. Es ist angedacht, sie in Zukunft per E-Mail zu verschicken oder auszudrucken, aber das ist noch nicht geschehen.<\/p>\n\n
Wir haben Whiteboards auf jeder Station, um Transparenz zu schaffen, und wir haben auch gr\u00f6\u00dfere Tafeln in unserer Abteilung f\u00fcr den Patientenzugang, so dass unsere Bettenkontroll- und Verwaltungsteams dort unten eine klare Vorstellung davon haben, was in jedem Bereich vor sich geht.<\/p>\n\n
Susan<\/strong>: Und machen Sie Ihre Huddle-Sitzungen rund um die Portalboards?<\/p>\n\n
Heather<\/strong>: Nein, eigentlich machen wir das oben im B\u00fcro des CNO, des stellvertretenden CNO, direkt neben den Vorstandssitzungen. Wenn also alle reinkommen, gibt es dort einen gro\u00dfen Raum f\u00fcr alle.<\/p>\n\n
Sprecher 2: Und sehen Sie sich in dieser Sitzung die Portaltafeln an?<\/p>\n\n
- \n
- Beauford: Wir sehen uns diese in der gro\u00dfen Sitzung an. In der privaten Sitzung haben wir eine separate kleine wei\u00dfe Tafel, auf die wir mit einem Marker schreiben. Also…<\/li>\n<\/ol>\n\n
Wir haben auch unser, wie hei\u00dft das noch gleich? Ich wei\u00df nicht, wie das Ding hei\u00dft. Schauen wir mal…<\/p>\n\n
Sprecher 2: Etwas in der Portaltafel?<\/p>\n\n
Heather<\/strong>: Das Dashboard f\u00fcr den Patientenfluss. Ja, ja. Wir haben also das Patientenportal und das Dashboard f\u00fcr den Patientenfluss an die Bed\u00fcrfnisse unserer Abteilung bzw. unserer Organisation angepasst.<\/p>\n\n
Sprecher 2: Und worauf achten Sie dabei besonders? Werden Sie uns das in Echtzeit zeigen?<\/p>\n\n
Heather<\/strong>: Ja, ich werde dir zeigen… Hier geht es also darum, dass wir uns jeden Tag einen \u00dcberblick dar\u00fcber verschaffen, wo wir mit unseren belegten physischen Betten stehen. Wir erhalten einen Prozentsatz unserer Patienten, die vor 11.00 Uhr, vor 14.00 Uhr und nach 14.00 Uhr entlassen werden, und auf diese Weise betrachten wir auch alle Patienten, die in unserer Notaufnahme warten oder die auf unserer Intensivstation oder im PACU-Bereich \u00fcberf\u00fcllt sind und verlegt werden m\u00fcssen. Diese Patienten warten also anderswo auf ein Bett. Au\u00dferdem sehen wir uns den Gesamtprozentsatz der Personalausstattung jeder Abteilung an und wie viele Betten entweder nicht genutzt werden oder blockiert sind oder im Falle einer bevorstehenden Situation genutzt werden k\u00f6nnten.<\/p>\n\n
Sprecher 2: Gibt es Initiativen, an denen Sie gerade arbeiten? Ich wei\u00df, dass Sie gesagt haben, dass Sie sich auf einige EVS-Verbesserungen konzentrieren m\u00fcssen. Gibt es noch etwas anderes?<\/p>\n\n
Heather<\/strong>: Nun, ich kann sagen, dass wir bei den Entlassungen vor 11:00 Uhr enorme Verbesserungen erzielt haben. Wir sind noch nicht da, wo wir hinwollen, aber wir machen enorme Fortschritte in die richtige Richtung. In Zukunft wollen wir weiter an unseren Entlassungen arbeiten, fr\u00fchmorgens, und wir wollen die Entlassungsplanung am Tag der Aufnahme einbeziehen, also wollen wir in Zukunft sicherstellen, dass dies etwas ist, das tief verwurzelt ist und weiterhin t\u00e4glich geschieht. Im Moment kommen wir damit ganz gut zurecht, aber es w\u00e4re gut, wenn wir einige Details ausb\u00fcgeln k\u00f6nnten, um sicherzustellen, dass das auch weiterhin so bleibt.<\/p>\n\n
Dar\u00fcber hinaus glaube ich, dass wir an den Umweltdiensten arbeiten m\u00fcssen, um ihre Reaktionszeiten zu verbessern. Wir hatten in letzter Zeit einige Fluktuationen und m\u00fcssen daher an der Verbesserung dieser Situation arbeiten.<\/p>\n\n
Sprecher 2: Haben Sie Ihr EFD-Team ausgelagert?<\/p>\n\n
Beauford: Nein, das tun wir nicht.<\/p>\n\n
Sprecher 2: Nein, sie sind intern.<\/p>\n\n
Beauford: Das sind sie, ja.<\/p>\n\n
Sprecher 2: Heather, worauf sind Sie von all den Dingen, an denen Sie gearbeitet haben, am meisten stolz? Welche Errungenschaften?<\/p>\n\n
- \n
- Beauford: Nun, ich arbeite in der Notaufnahme und erlebe das tagt\u00e4glich. Ich wei\u00df also um die K\u00e4mpfe und Anstrengungen, die das Notaufnahme-Team unternommen hat, und ich bin unglaublich stolz auf sie und all die Erfolge, die sie erzielt haben. Und wir sind eine sehr gesch\u00e4ftige Notaufnahme. Wir behandeln \u00fcber 60.000 Patienten pro Jahr. Wir haben 37 Betten. Wir gehen also sehr schnell durch die Betten. Und die Tatsache, dass wir das ganze Jahr \u00fcber weniger als 1 % betragen haben, ist einfach ph\u00e4nomenal. Und ich w\u00fcrde sagen, das ist definitiv die Sache, auf die ich am meisten stolz bin.<\/li>\n<\/ol>\n\n
Aber insgesamt war der gesamte \u00dcbergang, die Zustimmung des Personals, die Entlassungen am fr\u00fchen Morgen, die… Allein der Einsatz und die Teamarbeit, die alle leisten, sind wunderbar. Und als Organisation haben wir Unterst\u00fctzung von oben, und es ist einfach gro\u00dfartig zu wissen, dass man unterst\u00fctzt wird und dass es jemanden gibt, der da ist. Wenn Sie etwas brauchen, sei es eine Schulter zum Ausweinen oder einfach nur Hilfe bei etwas. Wenn an einem Tag viel los ist, ist es nicht ungew\u00f6hnlich, die Leiter der verschiedenen Abteilungen anzurufen und zu sagen: „Ich brauche Ihre Hilfe beim Transport“. Und sie schieben einen Patienten die Treppe hinauf, wie jeder andere auch. Letztendlich sind wir also alle ein gro\u00dfes Team.<\/p>\n\n
Sprecher 3: Sieht gut aus.<\/p>\n\n
Sprecher 2: Vielen Dank.<\/p>\n\n
Sprecher 3: Perfekter Schlusssatz.<\/p>\n\n
Sprecher 2: Und wir sind alle ein gro\u00dfes Team.<\/p>\n\n
Sprecher 3: Und wir sind raus.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":6612,"template":"","categories":[407,406,389],"tags":[396,392,394],"mediatype":[414],"keyword":[],"class_list":["post-6655","resources","type-resources","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-krankenhaus-kommandozentrale","category-kundenerfolg","category-patientendurchsatz","tag-betrieb","tag-kliniker","tag-verwaltung","mediatype-podcast-de"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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- Beauford: Nun, ich arbeite in der Notaufnahme und erlebe das tagt\u00e4glich. Ich wei\u00df also um die K\u00e4mpfe und Anstrengungen, die das Notaufnahme-Team unternommen hat, und ich bin unglaublich stolz auf sie und all die Erfolge, die sie erzielt haben. Und wir sind eine sehr gesch\u00e4ftige Notaufnahme. Wir behandeln \u00fcber 60.000 Patienten pro Jahr. Wir haben 37 Betten. Wir gehen also sehr schnell durch die Betten. Und die Tatsache, dass wir das ganze Jahr \u00fcber weniger als 1 % betragen haben, ist einfach ph\u00e4nomenal. Und ich w\u00fcrde sagen, das ist definitiv die Sache, auf die ich am meisten stolz bin.<\/li>\n<\/ol>\n\n
- Beauford: Wir sehen uns diese in der gro\u00dfen Sitzung an. In der privaten Sitzung haben wir eine separate kleine wei\u00dfe Tafel, auf die wir mit einem Marker schreiben. Also…<\/li>\n<\/ol>\n\n