Verbesserte Effizienz.<\/em><\/p>\n\n Erh\u00f6hte Sicherheit f\u00fcr die Patienten.<\/em><\/p>\n\n H\u00f6here Zufriedenheit der Pflegekr\u00e4fte. <\/em><\/p>\n\n Dies sind nur einige der Ergebnisse, die durch einen zentralisierten Ansatz f\u00fcr die Versorgung erzielt werden, der von einer Kommandozentrale des Gesundheitssystems gesteuert wird. Aber wie beginnt man mit der Gestaltung einer erfolgreichen Kommandozentrale? Hier sind einige Tipps, die den langfristigen Erfolg sichern.<\/em><\/strong><\/p>\n\n Die Carilion Clinic ist ein integriertes Versorgungsnetz mit sechs Krankenh\u00e4usern in Roanoke, Virginia, mit einer gro\u00dfen Ausdehnung f\u00fcr die mehr als 1 Million Einwohner im westlichen Virginia. Jeden Tag arbeiten wir gemeinsam daran, der Gemeinschaft zu dienen – wir tun das, was f\u00fcr die Patienten richtig ist, ohne zu hinterfragen, wir streben unerm\u00fcdlich nach au\u00dfergew\u00f6hnlicher Qualit\u00e4t und Service und f\u00f6rdern Kreativit\u00e4t und Innovation im Streben nach Spitzenleistungen. Das ist der Grund, warum wir vor fast zwei Jahrzehnten einen zentralisierten Ansatz f\u00fcr die Pflege gew\u00e4hlt haben. Im Laufe dieser Zeit haben wir mehrere Iterationen durchlaufen und aus jeder einzelnen viel gelernt – Erfahrungen, die ich gerne mit anderen teilen m\u00f6chte, die sich auf den Weg zu einer Kommandozentrale f\u00fcr das Gesundheitswesen machen.<\/p>\n\n Im Laufe der Jahre haben wir uns weiterentwickelt und diese M\u00f6glichkeiten vor kurzem auf f\u00fcnf Standorte erweitert – darunter auch drei l\u00e4ndliche Standorte. Unsere Krankenhauszentrale beherbergt derzeit ein Kommunikationszentrum, das die Disponenten f\u00fcr die Krankenwagenflotte sowie drei Hubschrauber, Umweltdienste, die Aufsicht \u00fcber klinische Transporte und die Integration mit unseren Pflegeteams bereitstellt. <\/p>\n\n 1. Zun\u00e4chst einmal muss man sagen, dass die Entwicklung einer Krankenhaus-Kommandozentrale definitiv ein Lernprozess ist. Mein erster Ratschlag lautet daher: DENKEN SIE GROSS – gehen Sie immer \u00fcber das hinaus, was Sie glauben, zu brauchen.<\/strong> Wir befinden uns in der vierten Iteration unserer Kommandozentrale, und jedes Mal, wenn wir umgezogen sind, taten wir das, weil wir eine gr\u00f6\u00dfere Fl\u00e4che brauchten, von der aus wir arbeiten konnten. Ich f\u00fchre das auf die Tatsache zur\u00fcck, dass man, wenn man sich die verschiedenen Bereiche ansieht, die sich auf den Durchsatz im Krankenhaus auswirken, die Vorteile erkennt, die sich daraus ergeben, dass sie im selben Arbeitsbereich angesiedelt sind. Ich wei\u00df aus Erfahrung, dass man, wenn man einmal angefangen hat, schnell feststellt: „Oh, ich h\u00e4tte diese oder jene Abteilung hinzuf\u00fcgen sollen.“ Besorgen Sie sich im Vorfeld eine m\u00f6glichst gro\u00dfe Grundfl\u00e4che oder einen Grundriss, denn bevor Sie sich versehen, haben Sie den Raum voll.<\/p>\n\n 2. Entscheiden Sie, welche Spieler im Raum sein m\u00fcssen<\/strong>. Wir begannen mit nur zwei Gruppen – den Klinikern f\u00fcr die Unterbringung und Verlegung von Patienten und dem Kommunikationszentrum f\u00fcr den Transport. Und mit Transport meine ich Krankenwagen- und Hubschraubertransport. Es ist nicht so, dass Sie ganze Abteilungen in die Kommandozentrale Ihres Krankenhauses verlegen m\u00fcssen – nur Schl\u00fcsselpersonen, die die Kommunikation zwischen den verschiedenen Bereichen erleichtern k\u00f6nnen. Ich habe zum Beispiel keine Aufsicht oder operative Leitung \u00fcber die Umweltabteilung, aber ich habe einen meiner Mitarbeiter, der das Armaturenbrett \u00fcberwacht, die Durchlaufzeiten beobachtet und mit der Leitung der Umweltabteilung kommuniziert. Und der Grund, warum das f\u00fcr mich wichtig ist, ist das Situationsbewusstsein, das erzeugt wird, und wie das jedem hilft, in Echtzeit Priorit\u00e4ten zu setzen. Wenn also jemand sagt: ‚In 10 Minuten landet ein Hubschrauber und ich brauche ein Bett auf der Intensivstation<\/em>‚, kann das Team die notwendigen Schritte einleiten, damit das Bett bereitsteht, wenn der Patient eintrifft.“<\/p>\n\n 3. Denken Sie \u00fcber den Standort nach<\/strong>. Und es ist in Ordnung, wenn sich die Kommandozentrale Ihres Krankenhauses nicht innerhalb Ihres Krankenhauses befindet! Wir begannen im Krankenhaus, einfach weil dort Platz war. Bedenken Sie jedoch, dass Ihre Mitarbeiter – und die tats\u00e4chlichen Vorg\u00e4nge in Ihrer Kommandozentrale – von \u00fcberall aus arbeiten k\u00f6nnen. Ein wichtiger Vorteil eines Umzugs au\u00dferhalb des Campus ist, dass Sie wahrscheinlich mehr Auswahlm\u00f6glichkeiten bei der Raumaufteilung haben, ganz zu schweigen davon, dass es deutlich weniger Ablenkungen gibt.<\/p>\n\n 4. Jetzt, da Sie Ihren Raum haben, sollten Sie als N\u00e4chstes Ihre Mitarbeiter in die Gestaltung der Kommandozentrale Ihres Gesundheitssystems einbeziehen – denn<\/strong>sie sind diejenigen, die rund um die Uhr in der Zentrale sein werden. Wir bildeten Aussch\u00fcsse mit Vertretern aus allen Abteilungen, die in dem Zentrum t\u00e4tig sein sollten, damit jeder eine Stimme hatte. Wir haben drei bis vier verschiedene St\u00fchle mitgebracht und das Team sie alle ausprobieren lassen. Stehpulte waren ein gro\u00dfer Gewinn f\u00fcr meine Mitarbeiter – manche sitzen gern, manche stehen gern, und manche m\u00f6gen die M\u00f6glichkeit, w\u00e4hrend der Schicht etwas anderes zu tun. Sie halfen auch bei der Entscheidung \u00fcber die Beleuchtung, die Monitore, die HLK und so kleine Details wie die Kopfh\u00f6rer.<\/p>\n\n 5. Eine Kommandozentrale f\u00fcr ein Gesundheitssystem ist eine gro\u00dfe Investition, so dass Sie auf jeden Fall Ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte und die \u00e4rztliche Leitung einbeziehen<\/strong> m\u00fcssen. Die \u00e4rztliche Leitung ist besonders hilfreich, wenn Sie die Richtlinien und Verfahren in Bezug auf den Durchsatz verfassen, und zwar speziell in Bezug auf Verlegungen. Die \u00c4rzte k\u00f6nnen dann die Botschaft an ihre direkten Mitarbeiter weitergeben und so die Verantwortlichkeit erh\u00f6hen. Sie werden auch die Finanzleute am Tisch haben wollen – sie werden sich f\u00fcr den ROI interessieren, den Sie erzielen werden, f\u00fcr die erwarteten Ergebnisse und f\u00fcr die Effizienzgewinne, die Sie erzielen werden, wie z. B. die Verk\u00fcrzung der Aufenthaltsdauer. Das Entscheidende ist, dass sie Sie immer unterst\u00fctzen werden, wenn sie das „Warum“ hinter Ihrem Handeln kennen.<\/p>\n\n 6. Wenn Sie all das tun, was ich zuvor erw\u00e4hnt habe, wird sich eine positive Kultur mit einem ausgepr\u00e4gten Sinn f\u00fcr Stolz von selbst einstellen<\/strong>. Meine Mitarbeiter wissen, dass sie eine wichtige Arbeit leisten und sind stolz auf das, was sie erreichen. Sie wissen auch, wie wichtig sie f\u00fcr den Weg eines Patienten durch unser Gesundheitssystem sind. Die meisten Mitarbeiter in unserer Kommandozentrale sind Kliniker, die fr\u00fcher am Krankenbett gearbeitet haben, wo sie w\u00e4hrend einer Schicht 10 oder 20 Patienten gesehen haben. Jetzt betreuen sie buchst\u00e4blich Hunderte von Patienten pro Schicht – sie bringen sie in das Gesundheitssystem und begleiten sie auf ihrem gesamten Weg zur\u00fcck nach Hause zu ihren Angeh\u00f6rigen.<\/p>\n\n Erfahren Sie noch mehr \u00fcber Carilion:<\/strong><\/p>\n\n Interviewer<\/strong>: Ich danke Ihnen. Willkommen, Melanie.<\/p>\n\n Melanie<\/strong>: Ich danke Ihnen. Mein Name ist Melanie Morris. Ich bin der leitende Direktor des Carilion Clinics Transfer and Communication Center. Wir sind eigentlich ein Gesundheitssystem. Neben unserem Hauptcampus in Roanoke haben wir sechs weitere Standorte. Derzeit bieten wir f\u00fcr zwei unserer Standorte die Funktion der Bettenvermittlung und -verlegung an. Und in wenigen Wochen werden wir hier auf alle unsere Standorte f\u00fcr die Bettenvermittlung expandieren. Wir folgen dem Modell der Kommandozentrale eines Krankenhauses, indem wir mehrere Abteilungen in unserer Kommandozentrale haben, zu der auch ein Verlegungszentrum mit Betten geh\u00f6rt. Au\u00dferdem verf\u00fcgen wir \u00fcber ein Kommunikationszentrum, in dem die Disponenten f\u00fcr unsere Krankenwagenflotte und drei Hubschrauber t\u00e4tig sind. Wir haben EVs, eine Dispatch-Station im Raum f\u00fcr sie. Wir \u00fcbernehmen auch die Aufsicht \u00fcber den klinischen Transportbetrieb. Und wir haben auch eine enge Zusammenarbeit mit UM-Krankenschwestern. Fr\u00fcher sa\u00dfen sie in unserem Zentrum, aber jetzt befinden sie sich au\u00dferhalb des Raumes. Aber wir kommunizieren immer noch sehr eng mit ihnen. Und bald werden wir unseren Betrieb um einen Satellitenraum f\u00fcr Ferntelemetrie und TeleSitters erweitern.<\/p>\n\n Interviewer<\/strong>: Wunderbar. Ja, ich hatte letztes Jahr die Gelegenheit, Ihr Zentrum zu besuchen, und es ist erstaunlich, dies aus erster Hand zu erfahren. Melanie, Carilion hat sich schon fr\u00fch f\u00fcr einen zentralisierten Versorgungsansatz entschieden, und Sie haben in den letzten 10 Jahren vier oder f\u00fcnf Zentren eingerichtet. Wie haben sich die einzelnen Zentren entwickelt, und was haben Sie auf dem Weg durch diesen Prozess gelernt?<\/p>\n\n Melanie<\/strong>: Ja, es ist also definitiv ein Lernprozess. Jedes Mal, wenn du dich bewegst oder w\u00e4chst, werde ich das Wort Wachstum unterstreichen. Wenn man also eine Art Logistik- oder Krankenhauskommandozentrale einrichten will, ermutige ich die Leute, gro\u00df zu denken, gr\u00f6\u00dfer als man glaubt, dass man sie braucht. Jedes Mal, wenn wir umgezogen sind, haben wir festgestellt, dass wir eine gr\u00f6\u00dfere Grundfl\u00e4che f\u00fcr unsere Arbeit ben\u00f6tigen. Sobald Sie die Vorteile der Zusammenlegung verschiedener Bereiche erkennen, die sich so stark auf den Durchsatz Ihres Krankenhauses auswirken, werden Sie feststellen, dass es viele Vorteile mit sich bringt, sie im selben Arbeitsbereich unterzubringen. Sie werden also schnell feststellen: Oh, ich h\u00e4tte diese oder jene Abteilung hinzuf\u00fcgen sollen. Deshalb m\u00f6chte ich die Leute ermutigen, wenn sie dar\u00fcber nachdenken, so etwas zu tun, gro\u00df zu denken. Besorgen Sie sich im Vorfeld so viele Grundrisse, wie Sie k\u00f6nnen, denn es wird sicher nicht lange dauern, bis Sie Ihren Raum gef\u00fcllt haben.<\/p>\n\n Und so haben wir auch gelernt, welche Spieler wir in den Raum stellen m\u00fcssen. Wir begannen mit nur zwei Gruppen. Wir begannen mit dem Transferzentrum und der Kommunikationszentrale f\u00fcr unseren Transport. Und mit Transport meine ich den Transport mit Krankenwagen und Hubschraubern. Und auch hier erkannten wir schnell die Synergien, die sich ergeben, wenn mehr Leute im Raum sind. Und es bedeutet noch nicht einmal, dass man den Betrieb unbedingt leiten muss, wenn man Spieler in den Raum stellt. Aber es muss eine wichtige Person im Raum sein, die diese Abteilungen informiert. So habe ich zum Beispiel keine Aufsicht oder operative Leitung \u00fcber die Umweltabteilung.<\/p>\n\n Aber ich habe einen meiner Mitarbeiter, der sozusagen der Verkehrspolizist ist. Sie beobachten also das Armaturenbrett, beobachten die Abbiegezeiten der EVs und kommunizieren mit der EVs-F\u00fchrung. F\u00fcr mich ist es wichtig, dass die Schl\u00fcsselperson, die die Verbindung zu den EVs herstellt, im Raum sitzt und wei\u00df, wo unsere Engp\u00e4sse liegen und was wir in Echtzeit oder an diesem Tag vorrangig behandeln m\u00fcssen. Sie sitzen also direkt hinter den Krankenschwestern des Transferzentrums. Sie sitzen direkt hinter den Verkehrsfachleuten. Daher ist es wichtig, dass sie in der Lage sind, in Echtzeit mit den Umweltdiensten zu kommunizieren. „Hey, in 10 Minuten landet ein Hubschrauber, also brauche ich dieses Bett, bevor ich jenes Bett brauche.“ Das Gleiche gilt f\u00fcr die Mitarbeiter des Verlegungszentrums, die unter Umst\u00e4nden mehrere Umz\u00fcge durchf\u00fchren m\u00fcssen, um ein Bett auf der Intensivstation f\u00fcr den Hubschrauber freizumachen, der sich zur Landung bereit macht. Sie m\u00fcssen die EVs anleiten, damit sie wissen, welche Bettenreinigungen zuerst durchgef\u00fchrt werden m\u00fcssen, um das Bett auf der Intensivstation freizumachen.<\/p>\n\n Also noch einmal: Denken Sie gr\u00f6\u00dfer, als Sie glauben, dass Sie es brauchen. Denken Sie nicht nur in einem Silo von ein oder zwei Abteilungen, die Sie zun\u00e4chst in den Mittelpunkt stellen werden. Wir haben erfahren, wer im Zentrum arbeiten soll. Wir bekommen viele Fragen dazu. Und es ist in Ordnung, wenn die Menschen dort gemischt sind. Man muss nicht nur eine bestimmte Art von F\u00e4higkeiten haben, um alle Aufgaben zu erf\u00fcllen. In unserem Transferzentrum arbeiten Krankenschwestern. In unserem Kommunikationszentrum arbeiten Rettungssanit\u00e4ter und Rettungsassistenten. Anfangs war das f\u00fcr beide ein wenig bedrohlich. Sie dachten, die andere Person w\u00fcrde ihre Arbeit \u00fcbernehmen, aber wir machten ihnen schnell klar, dass jeder von ihnen unterschiedliche F\u00e4higkeiten mitbrachte, die sehr wertvoll waren, und wir wollten, dass sie diese F\u00e4higkeiten beibehalten. Und arbeiten, einfach zusammenarbeiten, nicht die Arbeit des anderen machen m\u00fcssen, sondern einfach die Synergie zu sch\u00e4tzen wissen, wenn man direkt nebeneinander sitzt.<\/p>\n\n Interviewer<\/strong>: Melanie, einige Kommandozentralen sind Teil des Krankenhauses. Andere befinden sich au\u00dferhalb des Gel\u00e4ndes. Ich wei\u00df, dass Ihrer au\u00dferhalb des Standorts liegt. K\u00f6nnten Sie uns mitteilen, welche Vorteile diese Art von Standort mit sich bringt?<\/p>\n\n Melanie<\/strong>: Noch eine tolle Frage. Diese Frage wird mir oft gestellt. Wir haben also im Krankenhaus angefangen, weil uns dieser Raum zur Verf\u00fcgung stand und wir ihn nutzen konnten. Der gr\u00f6\u00dfte Vorteil, den ich mir vorstellen kann, ist nat\u00fcrlich, dass es f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte einfacher ist, im Krankenhaus zu sein. Ich meine, ich bin immer noch in Besprechungen im Krankenhaus, also muss ich viel vor Ort sein. Ihre Mitarbeiter und die tats\u00e4chlichen Vorg\u00e4nge in Ihrer Kommandozentrale k\u00f6nnen von \u00fcberall aus operieren. Jeder, der ein System mit mehreren Standorten betreibt, wei\u00df, dass man nicht an allen Standorten sein kann, aber man kann von jedem Standort aus die Bettenbelegung, die Verlegung, sogar die Umweltdienste und die internen klinischen Transporter verwalten.<\/p>\n\n Und so habe ich meinen Mitarbeitern geholfen, die schon immer im Krankenhaus waren. Sie gerieten ein wenig in Panik, und wir sagten ihnen, dass wir an einen anderen Standort umziehen w\u00fcrden, was wir dann auch taten. Und ich erinnerte sie daran, dass sie bereits die Betten f\u00fcr unseren zweiten Campus platzierten, der 45 Minuten s\u00fcdlich von uns lag und wo es keine Probleme gab. Wenn man au\u00dferhalb des Campus wohnt, hat man wirklich viele zus\u00e4tzliche Vorteile. Wenn es Ihnen wie den meisten Gesundheitssystemen geht, werden Sie am Ende viel bessere Parkm\u00f6glichkeiten haben. Wahrscheinlich ein sch\u00f6neres Zimmer. Sie werden mehr Auswahlm\u00f6glichkeiten f\u00fcr Grundrisse und R\u00e4ume haben, denn ich habe das Gef\u00fchl, dass die Logistikzentren oder Kommandozentralen einfach nur schlampig mit dem auskommen, was in einem Krankenhaus \u00fcbrig bleibt, weil der Platz f\u00fcr klinische Bereiche so knapp bemessen ist, wie es in einem Krankenhaus auch sein sollte.<\/p>\n\n Wenn Sie sich also f\u00fcr einen Umzug au\u00dferhalb des Standorts entscheiden, werden sich Ihre M\u00f6glichkeiten in Bezug auf die Art des Grundrisses erheblich erweitern. Und man wird auch nicht dadurch abgelenkt, dass es in manchen Gesundheitssystemen, so wie bei uns, Akteure im Krankenhaus gibt, die versuchen, in das Geschehen einzugreifen, oder dass es Menschen gibt, die mit den getroffenen Entscheidungen nicht zufrieden sind. Und das ist nur eine Ablenkung von meinen Mitarbeitern, die an vorderster Front arbeiten. Ziehen Sie also weg, um sie vor dieser Art von Ablenkung zu sch\u00fctzen. Und ich glaube, das hilft ihnen, sich auf das Spiel zu konzentrieren, auf das, was sie gerade tun. Und was das Management betrifft, so gehe ich, wie gesagt, immer noch zu den Krankenhausbesprechungen hin und her. Ich meine, das sind nur ein paar von uns, die das tun m\u00fcssen. Ich denke also, dass der Kompromiss darin besteht, dass das Personal in einer besseren Position ist.<\/p>\n\n Interviewer<\/strong>: Melanie, du sprichst von Design und Grundrissen. Welche Dinge sollte man beachten, wenn man ganz neu anf\u00e4ngt, z. B. welche Art von Schreibtischen oder St\u00fchlen, was sind einige der Details, die man beachten sollte?<\/p>\n\n Melanie<\/strong>: Also Details innerhalb des Zentrums, in erster Linie ermutige ich jeden, die Mitarbeiter an diesen Entscheidungen zu beteiligen. Denn das ist f\u00fcr die Mitarbeiter eine wirklich gro\u00dfe Sache. In was f\u00fcr einem Stuhl Sie sitzen, wie Sie sagten. An was f\u00fcr einem Schreibtisch Sie sitzen. Sie sind diejenigen, die rund um die Uhr mit dieser Art von Ausr\u00fcstung arbeiten werden. Also setzten wir Aussch\u00fcsse ein, in denen jede Abteilung des Zentrums vertreten war, und lie\u00dfen sie zu Wort kommen. F\u00fcr Dinge wie St\u00fchle haben wir drei bis vier verschiedene St\u00fchle mitgebracht und sie alle ausprobieren lassen. Schreibtische, Sitz-\/Stehpulte waren ein gro\u00dfer Gewinn f\u00fcr meine Mitarbeiter. Manche Leute sitzen gern, manche stehen gern oder m\u00f6gen zumindest die M\u00f6glichkeit, w\u00e4hrend der Schicht zu wechseln.<\/p>\n\n Wir haben mit Erfolg einige der ergonomischen St\u00fchle oder die \u00dcbungsb\u00e4lle verwendet, auf denen man sitzen kann, oder einige der verschiedenen ergonomischen St\u00fchle. Beleuchtung, all diese Dinge, die einfach… Denken Sie bei sich zu Hause an die Dinge, die Sie individuell aussuchen und die Ihnen gefallen. Ob warmes Licht oder helles Licht. Bei der Beleuchtung ist die F\u00e4higkeit, das Licht anzupassen, der wichtigste Faktor. Bei der HLK-Anlage muss man also wieder an den 24\/7-Betrieb denken. Sie haben eine Menge Ausr\u00fcstung im Raum stehen. Es kann hei\u00df werden, also sorgen Sie f\u00fcr eine gute Luftzufuhr. Die Temperatur kann individuell angepasst werden. Dinge wie Headsets sind eine weitere Sache, die wir verwenden. Wir haben sie verschiedene Headsets ausprobieren lassen, um zu sehen, was bequemer ist, ein Anbieter oder ein anderer. Aber auch hier ist es wichtig, dass die Entscheidung nicht allein von der Unternehmensleitung getroffen wird. Lassen Sie die Mitarbeiter mitreden, wenn es darum geht, was Sie dort hineinstellen, das sie verwenden werden.<\/p>\n\n Interviewer<\/strong>: Das ist ein guter Ratschlag. Ich danke Ihnen. Wenn ein Krankenhaus oder ein Gesundheitssystem so etwas \u00fcbernimmt, ist das nat\u00fcrlich eine sehr gro\u00dfe Investition. Wer sollte an den Diskussionen beteiligt sein, wenn Sie Unterst\u00fctzung f\u00fcr eine solche Initiative suchen? Der zweite Teil ist die Frage, wie man die \u00c4rzte dazu bringt, dies zu akzeptieren.<\/p>\n\n Melanie<\/strong>: Bei der anf\u00e4nglichen Unterst\u00fctzung sollten Sie auf jeden Fall mit Ihrer, oder entschuldigen Sie, mit Ihrer F\u00fchrungsebene beginnen. Nicht nur, um die anderen Spieler im Krankenhaus zu unterst\u00fctzen, sondern einfach nur, um zu fragen. F\u00fcr die meisten Menschen ist das eine gro\u00dfe finanzielle Herausforderung, vor allem, wenn sie bei Null anfangen und 100 % ihrer Ausr\u00fcstung ben\u00f6tigen. Sie brauchen einen Raum oder eine Fl\u00e4che, eine Konstruktion, um sich zu beteiligen. Beziehen Sie also auf jeden Fall Ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte mit ein und beziehen Sie auch die \u00e4rztliche Leitung mit ein. Und dann m\u00fcssen Sie schnell Ihre \u00e4rztlichen F\u00fchrungskr\u00e4fte einbeziehen, wenn es darum geht, Richtlinien und Verfahren zu entwickeln, wie Sie alles, was mit dem Durchsatz zusammenh\u00e4ngt, einrichten wollen, insbesondere bei Verlegungen.<\/p>\n\n Wenn Sie also kardiologische \u00dcberweisungen wie diese aussehen lassen und damit verbundene Schablonenverfahren haben, lassen Sie Ihren kardiologischen Lehrstuhl dies abzeichnen. Und es ist Aufgabe des Kardiologiechefs, die Erwartungen an seine Mitarbeiter zu formulieren. Bevor wir eine Reihe von Verfahren einf\u00fchrten, stellten wir fest, dass viele \u00e4rztliche Dienste sehr unterschiedlich handhabten, wie sie \u00dcberweisungen oder \u00dcberweisungen in ihrem Bereich zulie\u00dfen. Dr. A. m\u00f6chte es so haben. Dr. B will es so. Und diese Art von Variabilit\u00e4t ist einfach… Das ist nicht nur ineffizient, sondern auch frustrierend f\u00fcr Ihre Kunden, die die \u00fcberweisenden Einrichtungen sind, die mit ihnen in Kontakt treten wollen. Beginnen Sie also mit Ihren Arztkontakten, Ihren Lehrst\u00fchlen. Lassen Sie sie die von Ihnen eingef\u00fchrten Ma\u00dfnahmen absegnen und \u00fcberlassen Sie ihnen die Verantwortung f\u00fcr ihre direkten Mitarbeiter.<\/p>\n\n Und auf der Finanzseite gehe ich nat\u00fcrlich zur\u00fcck zur Chefetage. Wenn man einen guten ROI erzielt und mit diesen Leuten am Tisch sitzt, werden sie schnell… Wenn Sie ihnen die zu erwartenden Ergebnisse und Effizienzgewinne aufzeigen, werden sie Ihnen zustimmen. Vor allem, wenn es um Dinge wie Verlust\u00fcbertragungen geht, auf die Sie als System gesto\u00dfen sind, um die Verk\u00fcrzung der Verweildauer und dergleichen, werden Sie ihnen einen ROI vorlegen. Auch hier brauchen Sie die C-Suite-Ebene, Ihren CFO, Ihren CIO, Ihren CEO, alle C-Suite-Mitglieder. Denn ohne ihre Unterst\u00fctzung an der Spitze wird die Rechenschaftspflicht zu einem Albtraum, weil dann andere Leute zu ihnen rennen und sagen: „So geht das nicht. Wir wollen nicht so spielen.“ Wenn Sie ihnen also die Gr\u00fcnde f\u00fcr Ihr Vorhaben erl\u00e4utern, bevor Sie es den anderen Akteuren im Krankenhaus vorstellen, werden sie Sie schnell unterst\u00fctzen.<\/p>\n\n Interviewer<\/strong>: Gro\u00dfartig. Wie ich schon sagte, haben Sie in den letzten 10 Jahren eine Menge Erfolg gehabt. Was w\u00fcrden Sie sagen, sind Ihre drei wichtigsten Schl\u00fcssel?<\/p>\n\n Melanie<\/strong>: Wenn ich an die drei wichtigsten Schl\u00fcssel f\u00fcr den Aufbau einer Kommandozentrale denke, dann denke ich, dass man die richtigen Leute in den Raum stellen und die Synergien erkennen sollte, die einem den gr\u00f6\u00dften Nutzen bringen. Die richtige Unterst\u00fctzung durch die Gesch\u00e4ftsleitung, \u00fcber die wir gerade gesprochen haben, damit Sie nicht einen harten Kampf f\u00fchren m\u00fcssen. Sie k\u00f6nnen die beste Methode oder die besten Verfahren der Welt entwickeln, aber wenn das System nicht mitmacht, wenn Sie versuchen, sie einzuf\u00fchren, werden Sie schnell scheitern. Also die Zustimmung der F\u00fchrungskr\u00e4fte zu bekommen. Und drittens w\u00fcrde ich sagen, die richtige Kultur zu schaffen, und dazu geh\u00f6rt auch, die richtigen F\u00fchrungskr\u00e4fte und die richtigen Mitarbeiter in den Raum zu stellen.<\/p>\n\n Es ist also eine wirklich wichtige Arbeit, die sie leisten. Und meine Mitarbeiter im Zentrum sind wirklich stolz auf die Arbeit, die sie leisten. Sie erregen viel Aufmerksamkeit, sowohl intern als auch extern, da die Leute kommen, um zu sehen, was wir gebaut haben. Stellen Sie also die richtigen Leute ein, machen Sie sie stolz auf ihre Arbeit und schaffen Sie von Anfang an die richtige Kultur. Machen Sie ihnen klar, wie wichtig sie f\u00fcr den Weg des Patienten durch das Gesundheitssystem sind. Denn es handelt sich meist um Kliniker, die fr\u00fcher am Krankenbett gearbeitet haben. Und wenn sie zum ersten Mal dort sind, ist es eine andere Welt, sie haben nicht das Gef\u00fchl, dass sie etwas zu tun haben. Sie sind nicht mehr am Krankenbett anzutreffen.<\/p>\n\n Aber sie sollen Teil dieser Vision sein, die zeigt, wie wichtig unsere Arbeit im Zentrum ist und wie viele Menschen wir erreichen. In einer fr\u00fcheren Schicht als Krankenschwester haben wir vielleicht nur 10 Patienten pro Schicht gesehen, je nachdem, wo man arbeitet, oder 20 Patienten pro Schicht. Und wenn man in einem Zentrum wie diesem arbeitet, hat man pro Schicht mit Hunderten von Patienten zu tun. Und das ist wirklich eine andere Art, die Rolle eines Anbieters zu betrachten. Man ber\u00fchrt einen Patienten auf eine andere Art und Weise, wenn man ihn nicht physisch ber\u00fchrt, sondern ihm hilft, das System zu durchlaufen, oft aus gro\u00dfer Entfernung. Es geht darum, sie in das Gesundheitssystem zu bringen, wo sie gebraucht werden, und sie dann den ganzen Weg zu begleiten, damit sie wieder nach Hause und zu ihren Angeh\u00f6rigen zur\u00fcckkehren k\u00f6nnen. Ich denke, das sind die drei wichtigsten Erkenntnisse, \u00fcber die ich sprechen w\u00fcrde.<\/p>\n\n Interviewer<\/strong>: Gro\u00dfartig. Gro\u00dfartig. Ich danke Ihnen. Das h\u00e4ngt auch mit all dem Erfolg zusammen, den Sie hatten. Was w\u00fcrden Sie als Ihre drei wichtigsten Ergebnisse bezeichnen?<\/p>\n\n Melanie<\/strong>: Die wichtigsten Ergebnisse, die mir auf Anhieb einfallen, sind, dass wir definitiv viel mit dem Durchsatz in der Notaufnahme und der Aufwachstation gearbeitet haben. Und ER im Besonderen, wir haben uns die Zeitschaltuhr angeschaut, ein Begriff aus dem TeleTracking, den wir alle kennen. Aber wenn wir einem Patienten ein sauberes, bereites Bett zuweisen, wie schnell verlegen wir den Patienten dann in dieses Bett? Und als wir anfingen, uns allein mit dieser Kennzahl zu besch\u00e4ftigen, stellte sich heraus, dass unsere Notaufnahme, die sehr gesch\u00e4ftig und \u00fcberf\u00fcllt ist, an vielen Tagen viel zu viele Patienten aufnimmt. Sie brauchten mehr als 60 Minuten, um einen Patienten in ein sauberes, fertiges Bett zu bringen. Als wir die gesamte F\u00fchrungsriege darauf hinwiesen, sagten sie, das sei inakzeptabel. Also haben wir sie sich selbst ein Ziel setzen lassen. Die Leitung der Notaufnahme sagte: „Wissen Sie was? Wir sollten diesen Patienten in sp\u00e4testens 30 Minuten in ein sauberes, fertiges Bett bringen.“<\/p>\n\n Und das haben wir uns zum Ziel gesetzt. Und wir haben sofort gemerkt, dass wir dieses Ziel zum gr\u00f6\u00dften Teil erreichen konnten. Und so konnten wir innerhalb der ersten paar Monate, in denen wir uns wirklich auf diese Kennzahl konzentrierten und Eskalationen einf\u00fchrten, jede Notaufnahmeeinweisung um 30 Minuten verk\u00fcrzen, bis wir ein sauberes Bett hatten. Entschuldigen Sie bitte. Wenn man bedenkt, dass wir bei jeder Einlieferung in die Notaufnahme nur 30 Minuten einsparen, haben wir eine \u00fcberlastete Notaufnahme. Wir nehmen mindestens 60 Patienten pro Tag auf, 60 Patienten mal 30 Minuten pro Patient. Sie k\u00f6nnen sich ausrechnen, wie schnell sich die Zeitersparnis f\u00fcr den gesamten Durchsatz innerhalb des Systems summiert. Entschuldigen Sie, ich sollte Wasser mitbringen. Entschuldigung.<\/p>\n\n Interviewer<\/strong>: Also noch einmal, Sie haben einen enormen Erfolg gehabt. Was ist der n\u00e4chste Schritt auf Ihrer Reise?<\/p>\n\n Melanie<\/strong>: N\u00e4chster Schritt? Ich habe mit vielen meiner Verwaltungsangestellten dar\u00fcber gesprochen, und ich w\u00fcrde das gerne tun. Ich w\u00fcrde gerne ein ambulantes Welt-CTaC bauen. Das Gleiche tun wir jetzt mit den anderen Produkten, die \u00fcber TeleTracking verf\u00fcgbar sind, wie z. B. das Community-Portal. Ich w\u00fcrde gerne ein Spiegelbild unseres derzeitigen CTaC machen und es auf die ambulante Welt konzentrieren.<\/p>\n\n Interviewer<\/strong>: Das ist aufregend.<\/p>\n\n Melanie<\/strong>: Ja. Das w\u00fcrde ich gerne tun.<\/p>\n\n Interviewer<\/strong>: Nun, Melanie, vielen Dank, dass Sie sich uns anschlie\u00dfen und Ihre Gedanken mit uns teilen. Wir wissen das sehr zu sch\u00e4tzen.<\/p>\n\n Melanie<\/strong>: Gern geschehen. Ich danke Ihnen f\u00fcr die Einladung.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":6634,"template":"","categories":[407,406,389],"tags":[396,392,394],"mediatype":[414],"keyword":[],"class_list":["post-6669","resources","type-resources","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-krankenhaus-kommandozentrale","category-kundenerfolg","category-patientendurchsatz","tag-betrieb","tag-kliniker","tag-verwaltung","mediatype-podcast-de"],"acf":[],"yoast_head":"\n![\"\"](\"https:\/\/eadn-wc04-11971913.nxedge.io\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/designing-a-command-center-think-big-1024x85.png\")
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Abschrift<\/h2>\n\n