Kim Whitley, Vizepr\u00e4sidentin f\u00fcr Patientenlogistik und Pflegekoordination bei Phoebe Putney Health System im S\u00fcdwesten Georgias, berichtet, wie Phoebe Putney angesichts hoher Patientenzahlen, geringer systemweiter Transparenz und erheblicher Durchsatzprobleme ein Health System Command Center einf\u00fchrte. Durch die rasche Zusammenstellung eines Kernteams und die Einbindung der F\u00fchrungsebene konnte Phoebe nur wenige Monate nach der Einf\u00fchrung von TeleTracking eine deutliche Verringerung der Ablenkungsstunden [from 622 hours in January 2018 to 98 hours in January 2019], der Einhaltung der Entlassungsbedingungen [up to 48% in the first month] und der EVS-Antwortzeiten [down from 40 minutes to 24 minutes in the first month]feststellen, ohne dass es eine systemweite Transparenz gab.<\/p>\n\n
Sprecher 1<\/strong>: Mit welchen Herausforderungen sahen Sie sich in Ihrem Gesundheitssystem konfrontiert, die Sie zu der Entscheidung brachten, [the command center concept] zu gr\u00fcnden?<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Vor etwa einem Jahr, im Januar 2018, gab es einen totalen Stillstand im Krankenhaus. In der Notaufnahme warteten wahrscheinlich 20 Patienten. Sie hatten schon eine Weile gewartet, um auf die Etage zu gehen. Es gab einfach \u00fcberhaupt keine Bewegung, es war ein totaler Stillstand. Sie setzten eine Gruppe von Senior VPs, VPs und Direktoren in einen Raum, um herauszufinden, wie man den Stillstand aufheben kann, und stellten fest, dass sie durch die B\u00fcndelung all dieser Ressourcen aus verschiedenen Bereichen und durch diesen Fokus den Stillstand aufheben konnten. Aber es hat viel Arbeit gekostet, denn das erste, was sie erkannten, war, dass es keine Transparenz gab. Sie hatten keine Ahnung, was vor sich ging, welche Betten zur Verf\u00fcgung standen, wer nach Hause gehen w\u00fcrde und so weiter.<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Offensichtlich ist das Modell eines Senior VP Director nicht nachhaltig. Sie beschlossen, sich auf eine Entdeckungsreise zu begeben, um herauszufinden, was es in der Nation gibt, um dieses Problem anzugehen, da sie sicherlich nicht die Einzigen sein konnten, die sich mit diesem Problem besch\u00e4ftigten. [They] Ich begann, mich \u00fcber Konzepte und Technologien f\u00fcr Kommandozentralen zu informieren und stie\u00df dabei auf TeleTracking. TeleTracking kam und gab mehrere Vorf\u00fchrungen. Sie haben Besuche vor Ort gemacht. [They] Wir haben viel recherchiert, viel nachgeforscht und beschlossen, das TeleTracking-Konzept und das Konzept der Kommandozentrale weiterzuverfolgen. Es begann als eine Reise und ist immer noch eine Reise. Ich habe dort im September angefangen zu arbeiten. Ich hatte bereits 26 Jahre Erfahrung mit dem Patientenfluss in meiner anderen Einrichtung. Das war es, was sie suchten, jemanden, der die Bem\u00fchungen anf\u00fchren konnte. So haben sie sich entschieden, es zu tun. Alle waren dabei, vom CEO \u00fcber den Vorstand bis hin zur Krankenhausbeh\u00f6rde. Alle haben sich daf\u00fcr eingesetzt, dass dies funktioniert.<\/p>\n\n Sprecher 3:<\/strong> K\u00f6nnen Sie uns sagen, wie Sie die Truppen zusammengetrommelt haben, damit sie sich wirklich schnell konzentrieren?<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Als ich kam, hatten wir den Vertrag noch nicht unter Dach und Fach und warteten auf die Unterschriften. Das war nat\u00fcrlich mein erster Monat dort, und ich habe versucht herauszufinden, was wir haben. Sie verf\u00fcgten \u00fcber ein Transferzentrum auf sehr niedrigem Niveau. Unser System, das wir hatten, war nicht unser EMR. Hatte eine Bettkomponente, aber sehr, sehr elementar.<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Ich kann Ihnen sagen, dass der wichtigste Schl\u00fcsselfaktor f\u00fcr den Erfolg das Engagement der F\u00fchrungskr\u00e4fte war, denn dies war die wichtigste strategische Einzelinitiative. Es wurde die Botschaft vermittelt, dass dies wichtig ist, dass man sich Zeit daf\u00fcr nimmt und dass man es schaffen muss. Wenn Sie sich nicht sicher sind, ob Sie das tun sollen oder nicht, dann kommen Sie zu mir, und ich helfe Ihnen, herauszufinden, wo diese Unklarheit liegt, oder ob es etwas gibt, das auf Ihrem Teller liegt und verschoben werden muss. Das war der erste Schritt. Dann wurde ich nat\u00fcrlich eingestellt, um das Projekt zu leiten und es voranzubringen.<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Das war eine ganz sch\u00f6ne Reise. Wir hatten ein Team, das sich zwei- bis dreimal pro Woche f\u00fcr mindestens zwei bis drei Stunden traf. Wir hatten eine ganze Liste von Dingen, von denen wir wussten, dass wir sie tun mussten. Wir hatten die IT-Abteilung am Tisch, das Pflegemanagement, die Krankenpflege und nat\u00fcrlich das Transferzentrum. Wir hatten dort F\u00fchrungskr\u00e4fte, die daran teilnahmen. Wir haben ein sehr, sehr hoch entwickeltes und robustes Prozessverbesserungsteam, das sich ausschlie\u00dflich mit Lean Six Sigma besch\u00e4ftigt. Das hat uns sehr geholfen, denn so konnten wir erkennen, was wir sofort tun mussten und was noch warten konnte, bis wir live waren. Ich glaube, das war im Grunde die treibende Kraft, wie wir das machen wollten.<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Wir hatten sehr engagierte Leute im Team. Wir hatten Leute, die sich sehr daf\u00fcr einsetzten, dass es funktioniert und die arbeiten wollten. Wir hatten nicht so viele Pessimisten, wenn ich diesen Begriff verwenden darf, wie ich dachte.<\/p>\n\n Sprecher 1:<\/strong> Nun, es sagt viel \u00fcber Ihr Team aus, dass Sie in der Lage waren, mit all dieser Negativit\u00e4t umzugehen.<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Ja, richtig. Wir haben es ziemlich schnell erledigt. Das war eine sehr wichtige Initiative f\u00fcr uns. Wir wollten das Thema zu einem Zeitpunkt aufgreifen, an dem wir mit unserer Kapazit\u00e4t ausgelastet sind, was bei uns im Krankenhaus immer die Grippesaison ist, obwohl die Grippesaison, um die Wahrheit zu sagen, vorbei ist und wir immer noch mit einer sehr hohen Kapazit\u00e4t arbeiten. Ich denke, das waren die treibenden Kr\u00e4fte.<\/p>\n\n Sprecher 1:<\/strong> Das ist ein gro\u00dfer kultureller Wandel, so etwas zu tun. Wie haben Sie diesen Teil der Arbeit bew\u00e4ltigt?<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Wir haben so viel wie m\u00f6glich versucht, die Leute in Aussch\u00fcssen arbeiten zu lassen, denn au\u00dferhalb der drei Tage in der Woche, an denen wir arbeiteten, hatten wir mehrere Aussch\u00fcsse am Laufen. Wir haben unser Bestes getan, um mehr Menschen in das Geschehen einzubeziehen, damit sie verstehen, was wir tun und warum wir es tun, und es nicht nur etwas ist, wozu wir sie zwingen. Gleich bei der ersten Sitzung unseres F\u00fchrungsgremiums, in dem alle Direktoren und Manager vertreten sind, habe ich ihnen das Best-Practice-Dokument von TeleTracking und die Messgr\u00f6\u00dfen, die wir erreichen wollten, vorgelegt. Von Anfang an wusste jeder, dass wir hierher gehen und das tun. Ich denke, dass die Kommunikation und das Feedback geholfen haben. War es nun perfekt? Nein, denn heute haben wir unsere Probleme mit dem Ver\u00e4nderungsmanagementprozess. Aber ich denke, dass wir deshalb in der Lage waren, die Dinge schnell auf den Weg zu bringen und dann eine Menge Prozessverbesserungen vorzunehmen.<\/p>\n\n Sprecher 1:<\/strong> Das ist gro\u00dfartig. Gibt es erste Ergebnisse oder Erfolge, die Sie uns mitteilen k\u00f6nnen, seit Sie live sind?<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Ich glaube, einer unserer erfolgreichsten Bereiche ist der Verkehr. Wir sind von einem 8-k\u00f6pfigen Transportteam zu einem 21-k\u00f6pfigen Transportteam geworden. Wir bekamen die Zustimmung unserer Verwaltung, so viele Mitarbeiter einzustellen, und wir konnten auch genug Leute einstellen. Ihre Bearbeitungszeiten liegen weit unter der Best Practice. Sie machen sich wirklich gut und erf\u00fcllen die Best Practice oder besser. Unser EFD-Team macht seine Sache ziemlich gut. Sie drehen ihre Betten innerhalb von einer Stunde und 15 Minuten, einer Stunde und 7 Minuten um. Es geht ihnen wirklich gut. Wir haben die Aversion in unserer Einrichtung reduziert. Wir konnten mehr \u00d6ffnungszeiten anbieten, was nat\u00fcrlich den Zugang zu unserer Einrichtung erleichtert.<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Wir haben ein wenig Probleme mit der noch ausstehenden Entlassung und dem Entlassungsworkflow. Die Entlassungszeit von der best\u00e4tigten Entlassung bis zum Verlassen des Krankenhauses ist immer noch h\u00f6her, als wir es gerne h\u00e4tten, aber wir hatten einige Besuche der Beratungsgruppe von TeleTracking, die sehr, sehr hilfreich waren. Unser letztes Engagement galt dem gesamten Prozess der Entlassungsvorbereitung. Wir haben vier Teams, die sich mit den verschiedenen Komponenten dieses Themas befassen. Hier ist ein wenig Bewegung in die Sache gekommen. Nicht so schnell, wie ich es gerne sehen w\u00fcrde, aber es l\u00e4uft gut.<\/p>\n\n Sprecher 1:<\/strong> Richtig. Ich glaube, Sie sehen diese Bewegung. Es ist ein gro\u00dfer kultureller Wandel.<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Das ist sie.<\/p>\n\n Sprecher 1:<\/strong> Inkrementeller Fortschritt.<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Das ist sie.<\/p>\n\n Sprecher 1:<\/strong> Was sind einige Ihrer n\u00e4chsten Schritte?<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Wir haben den Vertrag f\u00fcr die Clinical Workflow Suite unterzeichnet. Das ist auf dem Plan, um das in Gang zu bringen. Unser Hauptaugenmerk liegt derzeit auf dem Engagement der Pflegekr\u00e4fte und der Verbesserung der Entlassung, denn der Rest wird sich von selbst ergeben. Wir m\u00fcssen die Patienten besser vor die T\u00fcr bekommen, sie im Voraus identifizieren und die Entlassungszeit vom sp\u00e4ten Nachmittag auf den fr\u00fchen Morgen verlegen. Wir haben einige Erfolge bei der Verbesserung unserer Entlassung um 3:00 anstelle von 2:00 erzielt. Diese Zahlen sind gestiegen, aber wir konzentrieren uns jetzt auf die Entlassungen vor 11.00 Uhr, weil wir in diesem Bereich nicht gut abschneiden.<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Im Moment sind unsere drei Hauptschwerpunkte die Entlassung bis 11:00 Uhr, die Identifizierung der anstehenden Entlassungen 24 bis 48 Stunden im Voraus und die Untersuchung der durch den Transport verschmutzten Betten. Wir haben eine Leitungsgruppe f\u00fcr Krankenpflege, die sich alle zwei Wochen trifft. Damit haben wir letzte oder vorletzte Woche begonnen. Sie wissen, was die drei wichtigsten Initiativen sind. Sie m\u00fcssen ihre Kennzahlen, ihren Aktionsplan, ihre Hindernisse und dann ihre L\u00f6sungen vorstellen. Wir hoffen, dass dies das Verst\u00e4ndnis und das Engagement der Krankenschwestern und -pfleger steigert, damit wir diese Zahlen steigern k\u00f6nnen.<\/p>\n\n Sprecher 3<\/strong>: K\u00f6nnen Sie uns in ein oder zwei S\u00e4tzen sagen, wer Sie sind, welche Rolle Sie spielen und ein wenig \u00fcber Phoebe Putney erz\u00e4hlen?<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Nun, ich bin Kim Whitley. Ich bin seit langem examinierte Krankenschwester. Ich bin der Vizepr\u00e4sident f\u00fcr Patientenlogistik und Pflegekoordination. Ich bin f\u00fcr die Kommandozentrale zust\u00e4ndig. Ich bin f\u00fcr die Abteilung Case Management zust\u00e4ndig, d. h. f\u00fcr das Nutzungsmanagement, die Entlassungsplanung, die Sozialdienste und die Sozialarbeit. Au\u00dferdem bin ich f\u00fcr die Palliativpflege, den Aufbau des Palliativpflegeprogramms und die Koordination der Pflege au\u00dferhalb des Krankenhauses zust\u00e4ndig. Phoebe Putney ist eine gemeinn\u00fctzige Einrichtung im S\u00fcdwesten Georgias. Es ist die einzige Einrichtung in Albany, Georgia, und eine der gr\u00f6\u00dferen in S\u00fcdwest Georgia. Wir nehmen viele \u00dcberweisungen von anderen Einrichtungen nach Phoebe an. Wir haben eine Frauenabteilung und eine Neugeborenenstation. Wir sind kein ausgewiesenes Traumazentrum, aber wir arbeiten darauf hin und sollten es innerhalb des n\u00e4chsten Jahres sein, da wir Traumapatienten behandeln. Wir sind einfach nicht vorgesehen.<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Wir haben einen Nord-Campus, der sich in der Stadt befindet, und dann haben wir ein Krankenhaus in Sumter, das ist Americus, Georgia. Sie hei\u00dft Sumter Regional. Dann haben wir eine in Worth County. Wir haben diese Krankenh\u00e4user und verwalten ein weiteres Krankenhaus in S\u00fcdwest-Georgien, das wir zwar nicht besitzen, aber verwalten. Wir haben dieses System. Wie ich bereits sagte, sind wir eines der gr\u00f6\u00dferen Krankenh\u00e4user in der s\u00fcdwestlichen Ecke Georgias.<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Ich habe zuvor 26 Jahre lang in einer Organisation gearbeitet, in der ich f\u00fcr den Patientenfluss zust\u00e4ndig war. Meine Geschichte ist, dass ich TeleTracking in dieser anderen Einrichtung hatte, als es noch ein eigenst\u00e4ndiger DOS-Computer war, der das Bett verfolgte. Das war’s. Wir wussten, wann das Bett schmutzig war, wann das Bett in Arbeit war und wann das Bett sauber war. [Wir} haben eine lange Erfolgsbilanz mit TeleTracking. Sie ist eine der besten Technologien. Ich denke, das Erstaunliche an TeleTracking ist, wie sehr sich das Unternehmen von einem eigenst\u00e4ndigen Bettenverfolgungssystem zu dem entwickelt hat, was Sie jetzt haben, dass Sie Kundengespr\u00e4che wie dieses f\u00fchren, um zu erfahren, was wir als Kunden brauchen, was wir brauchen, um die Dinge f\u00fcr unsere Patienten besser zu machen, um die Pflege sicherer und effizienter zu machen, und dann tun Sie es. Das macht einen gro\u00dfen Unterschied.<\/p>\n\n Sprecher 1<\/strong>: Wenn Sie einen Ratschlag h\u00e4tten, den Sie jemandem geben k\u00f6nnten, der erw\u00e4gt, damit anzufangen, wie w\u00fcrde der lauten?<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Gehen Sie nicht in drei Monaten live. Das war ein riesiges Unterfangen. Es wird nie ein perfekter Start sein, also denken Sie nicht, dass es jemals perfekt sein wird. Man muss nur das Pflaster abrei\u00dfen und gehen. Ich w\u00fcnschte, wir h\u00e4tten mehr Zeit f\u00fcr die Schulung gehabt, denn sie ist eine wichtige Grundlage f\u00fcr die Nutzung des Systems. Lassen Sie nicht zu, dass das Perfekte dem Guten in die Quere kommt. Gehen Sie einfach vorw\u00e4rts.<\/p>\n\n Sprecher 3:<\/strong> Gut. Ich danke Ihnen.<\/p>\n\n Kim Whitley:<\/strong> Gern geschehen.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":6612,"template":"","categories":[390,407],"tags":[396,394],"mediatype":[414],"keyword":[],"class_list":["post-6715","resources","type-resources","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-experten-fur-patientenfluss","category-krankenhaus-kommandozentrale","tag-betrieb","tag-verwaltung","mediatype-podcast-de"],"acf":[],"yoast_head":"\n