{"id":6736,"date":"2018-07-23T19:05:00","date_gmt":"2018-07-23T19:05:00","guid":{"rendered":"https:\/\/a6f61c8390.nxcli.io\/resources\/torrance-memorial-medical-center-erfolg-in-aktion\/"},"modified":"2024-01-08T21:38:10","modified_gmt":"2024-01-08T21:38:10","slug":"torrance-memorial-medical-center-erfolg-in-aktion","status":"publish","type":"resources","link":"https:\/\/a6f61c8390.nxcli.io\/de\/resources\/torrance-memorial-medical-center-erfolg-in-aktion\/","title":{"rendered":"Torrance Memorial Medical Center – Erfolg in Aktion"},"content":{"rendered":"
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\"\"<\/figure>\n<\/div>\n

Das 1925 von Jared Sidney und Helena Childs Torrance gegr\u00fcndete Torrance Memorial ist ein gemeinn\u00fctziges medizinisches Zentrum mit 512 Betten, das den Bewohnern der South Bay, der Peninsula und der Harbor-Gemeinden in Torrance, Kalifornien, qualitativ hochwertige Gesundheitsdienste bietet. Torrance Memorial verf\u00fcgt au\u00dferdem \u00fcber ein umfangreiches integriertes System von \u00c4rzten und umfassenden medizinischen Dienstleistungen, die das gesamte Spektrum der Pflege abdecken. Im Jahr 2018 schloss sich Torrance Memorial mit dem Cedars-Sinai Medical Center unter dem Dach des Cedars-Sinai Health System zusammen, um den Zugang, die Koordination und die Qualit\u00e4t der Versorgung weiter zu verbessern und den Gemeinden der South Bay mehr Fachwissen in den Bereichen Neurowissenschaften, Krebs und Herzinsuffizienz zur Verf\u00fcgung zu stellen. Das Pflegeprogramm von Torrance Memorial hat die begehrte Magnet\u00ae-Anerkennung des American Nurses Credentialing Center erhalten, mit der herausragende Leistungen in der Krankenpflege gew\u00fcrdigt werden. U.S. News & World Report stufte das Torrance Memorial au\u00dferdem von 2012 bis 2018 sechs Jahre in Folge als eines der besten Krankenh\u00e4user in Kalifornien und im Gro\u00dfraum Los Angeles ein.<\/p>\n\n

CHALLENGE<\/h4>\n\n

Das Team im Torrance Memorial arbeitet nach einer Reihe von Grundwerten, die darauf ausgerichtet sind, die Genesung und Heilung zu f\u00f6rdern, und das bedeutet, so vielen Patienten wie m\u00f6glich zu helfen. Obwohl Torrance Memorial fr\u00fcher einen Ausschuss f\u00fcr Patientenstr\u00f6me hatte, um die Kapazit\u00e4t zu erh\u00f6hen, war es schwierig, nachhaltige Ver\u00e4nderungen herbeizuf\u00fchren, und der Ausschuss wurde 2013 aufgel\u00f6st. Trotz der fortgesetzten Bem\u00fchungen, die Probleme des Zugangs und des Durchsatzes in den Griff zu bekommen, erwies sich dies nicht als wirksamer Ansatz. Das gr\u00f6\u00dfte Kapazit\u00e4tsproblem bestand darin, die richtige Anzahl von Patienten bis 11 Uhr morgens zu entlassen, und die durch Versp\u00e4tungen bedingten Bettenverluste hielten an. Tats\u00e4chlich wurden im April 2017 nur 80 Patienten\/Monat bis 11 Uhr entlassen.<\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

AKTION<\/h4>\n\n

Das F\u00fchrungsteam von Torrance wusste, dass es an der Zeit war, ein umfassendes Patientenflussprogramm mit einem aktiven, engagierten Lenkungsausschuss f\u00fcr den Durchsatz neu zu starten. Der erste Schritt: die Zustimmung des Chief Executive Officer und des Chief Nursing Officer sowie die Einsetzung eines 15-k\u00f6pfigen Lenkungsausschusses und einer 15-k\u00f6pfigen Arbeitsgruppe.<\/p>\n\n

Als N\u00e4chstes untersuchten sie ihre Gesamtt\u00e4tigkeit, um festzustellen, was sie schnell beeinflussen konnten. Was dabei herauskam, war der Zeitverlust durch ein ineffizientes Entlastungsverfahren.<\/p>\n\n

Dies wurde sowohl durch eine Bewertung des Ist-Zustands als auch durch eine datengest\u00fctzte Unternehmensbewertung \u00fcberpr\u00fcft. Das Team begann mit drei Aktionspunkten, die alle mit der Roadmap von TeleTracking f\u00fcr bew\u00e4hrte Verfahren \u00fcbereinstimmen:<\/p>\n\n

    \n
  • Bereit zum Umzug (RTM) innerhalb von 15 Minuten<\/li>\n\n\n\n
  • Reaktionszeit des Umweltdienstes (EFD) innerhalb von 30 Minuten<\/li>\n\n\n\n
  • Entlassung einer angemessenen Anzahl von Patienten bis 11 Uhr morgens – was als VIDA bekannt wurde [very important discharge appointment]<\/li>\n<\/ul>\n\n

    Das Team startete das Projekt und entwickelte innerhalb von 30 Tagen einen Plan, der die Lean-Methode, die A3-Tools [ein Ansatz zur Probleml\u00f6sung und kontinuierlichen Verbesserung, der das Prinzip Plan, Do, Check, Act beinhaltet] und eine Projektcharta beinhaltete. Jedes Teammitglied hatte ein starkes Gef\u00fchl f\u00fcr pers\u00f6nliche Dringlichkeit und Engagement, Leidenschaft und Hingabe an die Teamarbeit. Das Team entwickelte auch eine Strategie, um das Engagement und die Zusammenarbeit zwischen allen Krankenhaus-Teams zu verbessern, indem es eine Reihe von Standardarbeitsanweisungen [SOP] entwickelte, um ein einheitliches Vorgehen zu gew\u00e4hrleisten.<\/p>\n\n

    In weniger als sechs Monaten stieg die Zahl der Entlassungen bis 11 Uhr auf 197. Um die Wirkung zu verdeutlichen, werden die Ergebnisse in Form von Patientenzahlen und nicht in Prozentzahlen erfasst und berichtet – das macht es viel pers\u00f6nlicher, wenn man sich vorstellt, dass die Patienten, die sie betreuen, in ein positives, heilendes Umfeld nach Hause gehen und nicht in eine kalte Statistik. Dar\u00fcber hinaus sank die Bereitschaftszeit der Patienten von 81,3 auf 21 Minuten und die Reaktionszeit des EFD von 81,2 auf 38,5 Minuten.<\/p>\n\n

    Das F\u00fchrungsteam wusste, dass es M\u00f6glichkeiten f\u00fcr weitere Verbesserungen gab. Als n\u00e4chster Schritt wurde eine Initiative mit funktions\u00fcbergreifenden Teams gestartet, um die Hindernisse, die der Entlassung um 11 Uhr im Wege stehen, wirklich zu verstehen, und diese Personen wurden auch erm\u00e4chtigt, L\u00f6sungen zu finden. Das F\u00fchrungsteam von Torrance ging mit gutem Beispiel voran – aber es wusste auch, dass selbst mit den eingef\u00fchrten Prozessen der Wandel schwierig sein kann. Sie setzten u. a. folgende Taktiken ein, um mit dem Personal zu kommunizieren und es einzubinden:<\/p>\n\n

      \n
    • Ausbildung und Schulung der leitenden Krankenschwestern und -pfleger darin, worauf sie achten m\u00fcssen, um festzustellen, ob die Patienten entlassungsf\u00e4hig sind.<\/li>\n\n\n\n
    • Eine enge Zusammenarbeit zwischen Pflege und Case Management, insbesondere bei Patienten, die im n\u00e4chsten Schritt in eine qualifizierte Pflegeeinrichtung verlegt werden. Diese verst\u00e4rkte Zusammenarbeit f\u00fchrte zu der Entdeckung, dass der Patiententransport ein Hindernis darstellte, das durch die Organisation des Transports am Tag vor der geplanten Entlassung gel\u00f6st wurde.<\/li>\n\n\n\n
    • Erstellung von Kampagnen, die Sitzungen, Artikel und Zusammenk\u00fcnfte umfassten, um die Akzeptanz bei \u00c4rzten, Pflegepersonal und Physiotherapeuten zu erh\u00f6hen.<\/li>\n\n\n\n
    • Regelm\u00e4\u00dfige Treffen mit den Teams, um die Bedeutung der Initiativen und die Auswirkungen auf Qualit\u00e4t und Patientensicherheit zu erl\u00e4utern.<\/li>\n\n\n\n
    • Erleichterung des \u00dcbergangs zu den neuen Prozessen und F\u00f6rderung des Teamgeistes durch Wettbewerbe, bei denen das Team mit der h\u00f6chsten Anzahl von VIDAs Punkte erhielt und diese Teams dann mit Pizza- und Keksfeiern belohnt wurden.<\/li>\n<\/ul>\n\n

      Dar\u00fcber hinaus wurde die Kommunikation insgesamt durch folgende Ma\u00dfnahmen verbessert:<\/p>\n\n

        \n
      • Erstellung eines VIDA-Symbols im TeleTracking PatientTracking Portal\u2122, damit alle Teammitglieder wissen, dass ein Patient als VIDA eingestuft wurde und darauf hinarbeiten k\u00f6nnen, dass alle Entlassungsaufgaben rechtzeitig erledigt werden.<\/li>\n\n\n\n
      • Ausl\u00f6sung von Alarmen zur Erh\u00f6hung der Transparenz mit Gruppentexten an Teammitglieder, einschlie\u00dflich Pflege, Case Management und Physiotherapie.<\/li>\n<\/ul>\n\n

        ERGEBNIS<\/h4>\n\n
          \n
        • Verringerung der Verweildauer in der PACU und der Notaufnahme.<\/li>\n\n\n\n
        • Dank VIDA stieg die Zahl der Patienten, die bis 11 Uhr entlassen wurden, auf 287.<\/li>\n\n\n\n
        • Wenn die Kapazit\u00e4t den roten\/gelben Bereich von Torrances „Patientenfluss-Vulkan“ erreicht, hilft VIDA, R\u00e4ume zu \u00f6ffnenf\u00fcr neue Patienten.<\/li>\n\n\n\n
        • Die EVS-Reaktionszeit sank von 81,2 Minuten auf 38,9 Minuten.<\/li>\n\n\n\n
        • Die Zeit bis zur Verlegung des Patienten sank von 81,3 auf 21 Minuten.<\/li>\n\n\n\n
        • Verbesserung der Zufriedenheit von Patienten und Personal.<\/li>\n<\/ul>\n\n

          Das Team in Torrance motiviert weiterhin seine Mitarbeiter und schafft im Rahmen einer langfristigen Strategie f\u00fcr den Patientenfluss wirksame Ver\u00e4nderungen. Die n\u00e4chste Phase ihrer Reise ist die Umstellung auf die Cloud, die verst\u00e4rkte Nutzung mobiler L\u00f6sungen und die Einf\u00fchrung eines zentralisierten Transports.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"template":"","categories":[405,406,389],"tags":[393,396,392,394],"mediatype":[411],"keyword":[],"class_list":["post-6736","resources","type-resources","status-publish","hentry","category-entlassung-von-patienten","category-kundenerfolg","category-patientendurchsatz","tag-ausfuhrlich","tag-betrieb","tag-kliniker","tag-verwaltung","mediatype-kundenerfolg"],"acf":[],"yoast_head":"\nTorrance Memorial Medical Center - Erfolg in Aktion - Teletracking<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Obwohl Torrance Memorial fr\u00fcher einen Ausschuss f\u00fcr Patientenstr\u00f6me hatte, um die Kapazit\u00e4t zu erh\u00f6hen, war es schwierig, nachhaltige Ver\u00e4nderungen herbeizuf\u00fchren, und der Ausschuss wurde 2013 aufgel\u00f6st. 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