James Waddell, Transit Support Services Manager, Moses H. Cone Memorial Hospital, spricht in dieser Folge des Patientenfluss-Podcasts mit uns \u00fcber die Rolle, die der Krankenhaustransport in einer effektiven Patientenflussstrategie spielt. In dieser Episode des Patientenfluss-Podcasts vorgestellt:<\/p>\n\n
James Waddell | Transit Support Services Manager | Moses H. Cone Memorial Hospital<\/strong><\/p>\n\n James Waddell ist seit zwanzig Jahren im Gesundheitswesen t\u00e4tig, unter anderem in der Materialwirtschaft, als Umweltdienstleiter und als Umweltdienstleiter. James ist derzeit Transit Support Services Manager im Flaggschiff von Cone Health, dem Moses H. Cone Memorial Hospital, dem gr\u00f6\u00dften und umfassendsten medizinischen Zentrum in der f\u00fcnf Bezirke umfassenden Region von Greensboro, NC. Der 63 Hektar gro\u00dfe, leicht zug\u00e4ngliche Campus ist f\u00fchrend auf dem Gebiet der mitf\u00fchlenden und qualitativ hochwertigen Pflege und umfasst ein Lehrkrankenhaus mit 536 Betten und ein \u00dcberweisungszentrum.<\/p>\n\n Einleitung<\/strong>: In der heutigen Folge des Patientenfluss-Podcasts begr\u00fc\u00dfen wir James Waddell, Transit Support Services Manager im Moses H. Cone Memorial Hospital in Greensboro, North Carolina. James war ma\u00dfgeblich an der Einf\u00fchrung der TeleTracking-Technologie in die Transportverfolgung von Cone beteiligt, wodurch die Transportzeiten in der Anlage von 32 Minuten auf 26 Minuten und mit zus\u00e4tzlicher Technologie auf 19 Minuten gesenkt werden konnten. H\u00f6ren Sie sich an, wie das Programm in den Arbeitsalltag integriert wurde.<\/p>\n\n James<\/strong>: Ich bin seit 20 Jahren im Gesundheitswesen t\u00e4tig. Meine Hauptaufgabe ist im Moment der Transit Support Services Manager. Ich habe zun\u00e4chst sechs Jahre lang in der Materialwirtschaft gearbeitet. Danach war ich 4 Jahre lang als Umweltbeauftragter t\u00e4tig. Dann wurde ich zum Environmental Services Manager bef\u00f6rdert. Kurz darauf wurde ich Manager f\u00fcr Transit Support Services, also den Krankentransport.<\/p>\n\n Susan<\/strong>: Als Moses Cone TeleTracking f\u00fcr den Transport einf\u00fchrte, sanken Ihre Betriebszeiten von etwa 32 Minuten auf etwa 26 Minuten. K\u00f6nnen Sie die Faktoren nennen, die sich auf die Leistung der Abteilung ausgewirkt haben? Einschlie\u00dflich der Schl\u00fcsselrolle, die die Mitarbeiterproduktivit\u00e4t spielt.<\/p>\n\n James<\/strong>: Bei diesem \u00dcbergang gab es viele verschiedene Aspekte. Zu dieser Zeit hatten wir hier in Moses Cone noch kein zentrales Transportmodell. Es war nach Abteilungen. Wir hatten hier und da ein paar Transporter, z. B. 8 bis 10 in der Radiologie, 2 in der Beatmungsabteilung, 4 im Gef\u00e4\u00dfbereich und nat\u00fcrlich die OCTs im OP. <\/p>\n\n Der Pr\u00e4sident unseres Krankenhauses war der Meinung, dass es gut w\u00e4re, ein zentralisiertes Modell zu pr\u00fcfen, um zu sehen, ob die Dienstleistungen rationalisiert werden k\u00f6nnten. Und ich wurde tats\u00e4chlich in diesem Prozess eingestellt, der eine ganz neue Abteilung war. Wir hatten also keine Metriken oder irgendetwas zu messen. <\/p>\n\n Eines der ersten Dinge, die wir tun mussten, war, eine Art von Software zu entwickeln, um das zu unterst\u00fctzen, was wir als Abteilung aufzubauen versuchten. Und genau hier kam TeleTracking ins Spiel. Wir haben uns verschiedene Systeme angeschaut, und sowohl aus analytischer Sicht als auch unter dem Gesichtspunkt der Produktivit\u00e4t hat sich das Tele-Tracking gegen\u00fcber anderen Unternehmen durchgesetzt.<\/p>\n\n Susan<\/strong>: James, ich habe geh\u00f6rt, dass die Transportergebnisse noch beeindruckender wurden, als Sie auf iPods umgestiegen sind. Sie sind auf etwa 19 Minuten gesunken. K\u00f6nnen Sie \u00fcber die Herausforderungen und den Implementierungsprozess bei der Einf\u00fchrung von iPods sprechen?<\/p>\n\n James<\/strong>: Eigentlich gab es nur sehr wenige Herausforderungen. Unser Personal war sehr offen und aufgeschlossen f\u00fcr die Umstellung auf iPods. Vorher haben sie nat\u00fcrlich die Pager benutzt. Die Verwendung der Pager erforderte das W\u00e4hlen durch die Eingabeaufforderungen, und wir stellten fest, dass das Personal im Krankenhaus Schwierigkeiten hatte, ein Telefon zu finden. <\/p>\n\n Es gab einige Bedenken, das Patiententelefon tats\u00e4chlich zu benutzen, wenn es sich im Zimmer befindet. Wir hatten ein paar iPhones und beschlossen, die iPod-Funktion auszuprobieren. Wir begannen mit unseren Mitarbeitern der Tagesschicht und w\u00e4hlten einfach Mitarbeiter aus, die das Ger\u00e4t abwechselnd benutzen sollten. <\/p>\n\n Daraus erwuchs die Popularit\u00e4t. Wir haben diesen Versuch etwa 2 Wochen lang laufen lassen, bis alle Mitarbeiter die M\u00f6glichkeit hatten, es auszuprobieren. Und sie waren alle begeistert, weil sie nicht nach einem Telefon suchen mussten. Anstatt sich durch die Eingabeaufforderungen zu w\u00e4hlen, w\u00fcrden sie einfach eine Taste auf dem Ger\u00e4t dr\u00fccken. Alle waren begeistert, und kurz darauf, etwa zwei Wochen nach Abschluss der Testphase, kauften wir iPods f\u00fcr alle.<\/p>\n\n Susan<\/strong>: James, Sie haben bereits einen enormen Erfolg erzielt. Was tun Sie, um den Erfolg der Versandabteilung zu sichern? Wenn es eine Art von Politik und Verfahren f\u00fcr den Umgang mit den Kunden gibt, k\u00f6nnen Sie einige dieser Dinge n\u00e4her erl\u00e4utern?<\/p>\n\n James<\/strong>: Der erste Teil besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter \u00fcber alles, was vor sich geht, auf dem Laufenden bleiben. Zus\u00e4tzlich zu unseren regelm\u00e4\u00dfigen monatlichen Mitarbeiterbesprechungen treffen wir uns jeden Tag mit den Mitarbeitern der ersten, zweiten und dritten Schicht. Wir tauschen uns nicht nur \u00fcber Probleme und Sorgen aus, sondern sprechen auch \u00fcber Sicherheit, Qualit\u00e4t und Kundenservice sowie \u00fcber alle anderen Bereiche, die uns am Herzen liegen.<\/p>\n\n Allein die M\u00f6glichkeit, sich mit den Mitarbeitern auszutauschen, und sei es nur f\u00fcr 10 Minuten, hat mir sehr geholfen. Was die Absprachen mit unseren Kunden angeht, so tun wir das. Wir f\u00fchren t\u00e4glich Gespr\u00e4che mit unseren Kunden. Ich habe zwei Vorgesetzte, die unter mir arbeiten und mir helfen, das Team zu f\u00fchren. Eine Aufsichtsperson ist f\u00fcr die Tagesschicht zust\u00e4ndig, die andere ist unsere Abend- und Wochenendaufsicht. <\/p>\n\n In allen Bereichen, in denen wir f\u00fcr den Dienst zust\u00e4ndig sind, treffen sie sich mindestens einmal pro Woche mit den Leitern. Wenn es Probleme oder Bedenken gibt, k\u00f6nnen wir sie in der Regel viel schneller l\u00f6sen. Sie sollten nicht nur in einem lockeren Gespr\u00e4ch zur Sprache kommen. Mein Team war sich einfach nicht bewusst, dass es ein Problem gab. Rundung ist wichtig. Das Wichtigste ist jedoch, dass wir von unseren Mitarbeitern R\u00fcckmeldungen \u00fcber die Patientenstr\u00f6me erhalten.<\/p>\n\n Susan<\/strong>: K\u00f6nnten Sie uns etwas \u00fcber Ihre Kundenservice-Philosophie erz\u00e4hlen und dar\u00fcber, wie sich diese auf das Transiterlebnis auswirkt?<\/p>\n\n James<\/strong>: Nun, das mit dem Kundendienst ist einer meiner Spr\u00fcche, denn ich besuche auch selbst Patienten, um diese Verbindung aufrechtzuerhalten. Aber eine Sache, die ich dem Personal und den Patienten immer mitteile, wenn ich mit ihnen spreche, ist: „Niemand wacht auf und sagt einfach: Ich glaube, ich gehe heute ins Krankenhaus.“ <\/p>\n\n Es ist unsere Aufgabe, diese Erfahrung in einer schwierigen Situation f\u00fcr die Patienten so angenehm wie m\u00f6glich zu gestalten. Es ist einfach unsere Aufgabe, daf\u00fcr zu sorgen, dass die Dinge so reibungslos und ordnungsgem\u00e4\u00df wie m\u00f6glich ablaufen. Krankenh\u00e4user sind keine Hotels, aber vom Standpunkt des Kundendienstes aus k\u00f6nnen wir einiges tun, um den Patienten einen angenehmen Aufenthalt zu erm\u00f6glichen, wenn sie hier sind. Ich war vor etwa 6 Monaten auf einem Patientengipfel und wurde gebeten, dort einen Vortrag zu halten, um einige Informationen von einem Krankentransporter zu geben. Ich habe ein Gespr\u00e4chsleitfaden erstellt, den ich hier weitergeben m\u00f6chte. Er beschreibt die Arbeit eines Transporteurs und wie wichtig sein Dienst f\u00fcr das Krankenhaus ist. <\/p>\n\n „Ich bin ein Krankentransporteur. F\u00fcr Sie – den Patienten – bin ich ein Fremder. Zu allem \u00dcberfluss bin ich ein Fremder, der in Ihr Zuhause kommt, das Ihr Zimmer ist. Meine Aufgabe ist es, Sie aus Ihrem Zuhause an einen Ort zu bringen, den Sie noch nie zuvor besucht haben, n\u00e4mlich in einen Behandlungsraum. Dann \u00fcberlasse ich Sie einer anderen Gruppe von Fremden, um Ihnen das Gef\u00fchl zu geben, dass all diese Menschen, die Sie kennengelernt haben, mich eingeschlossen, ihr Bestes tun, um Ihnen den bestm\u00f6glichen Service zu bieten.“<\/p>\n\n Wie k\u00f6nnen wir diese Aufgabe in 15 bis 20 Minuten bew\u00e4ltigen? Zuvor lag der Schwerpunkt immer auf der Erfahrung im Krankenhaus. Heute liegt der Schwerpunkt auf der Erfahrung im Kundenservice. Unsere Einstellungspraxis hat sich ge\u00e4ndert, um Teammitglieder zu finden, die am besten zu der Kultur passen, die wir anstreben. Wir k\u00f6nnen die wichtigsten Funktionen dieses Berufs unterrichten, aber Kundendienst ist eine Kunst.<\/p>\n\n Wenn ein Patient nicht in einen Teil des Prozesses eingebunden ist, werden sich die Werte f\u00fcr die Patientenzufriedenheit nicht verbessern. Wenn wir uns nicht aufrichtig engagieren und die Pflege leisten, werden sich unsere Ergebnisse nicht verbessern. Alle Verbindungen von der Vorbereitung der Krankenschwester auf der Station bis zur Ankunft beim Patienten im Behandlungsbereich m\u00fcssen wie eine gut ge\u00f6lte Maschine laufen.<\/p>\n\n Alles im Namen der Sicherheit f\u00fcr den Patienten. Wir verwenden eine Checkliste f\u00fcr jede Patientenbewegung und als Kombination von Prozess und Verfahren. 15 Minuten k\u00f6nnen sich f\u00fcr einen Patienten wie eine Ewigkeit anf\u00fchlen, wenn er von einer Pflegekraft betreut wird, die sich nicht um einen hervorragenden Service bem\u00fcht. Als N\u00e4chstes bereiten wir Sie auf den Erfolg vor, indem wir Sie in den Behandlungsraum bringen.<\/p>\n\n Das beruhigt die Patienten und gibt ihnen die Gewissheit, dass sie in guten H\u00e4nden sind. Das Lustige daran ist, dass wir uns nach 15 bis 20 Minuten wieder fremd werden. Dabei ist zu bedenken, dass noch ein weiterer Patient auf uns wartet, bis wir ankommen. Ein anderer Techniker bereitet sich auf sein n\u00e4chstes Verfahren vor. Ein anderer Arzt wartet auf Testergebnisse. <\/p>\n\n Revolution\u00e4re Ver\u00e4nderungen in der Technologie haben dazu beigetragen, dass wir mehr Patienten bedienen k\u00f6nnen, indem wir die Produktivit\u00e4t steigern und Informationen zur Verf\u00fcgung haben. Im Durchschnitt transportieren wir etwa 500 hundert Patienten pro Tag und fast 15.000 Patienten pro Monat. Was f\u00fcr einen gro\u00dfen Einfluss ein Krankentransporter auf das Leben der Menschen hat, denen wir dienen.<\/p>\n\n Susan<\/strong>: Sie haben sich so wunderbar f\u00fcr TeleTracking und unsere L\u00f6sungen eingesetzt. K\u00f6nnen Sie uns mitteilen, wie Sie dazu beigetragen haben, diese Technologie in Ihrem Schwesterkrankenhaus, dem Alamance Regional Medical Center, einzuf\u00fchren?<\/p>\n\n James<\/strong>: Alamance hat sich an uns gewandt, weil sie von einigen der Erfolgsgeschichten geh\u00f6rt hatten, die wir in Moses Cone erlebt haben. Sie hatten einige Sicherheitsbedenken in Bezug auf ihr Transportteam und versuchten einfach sicherzustellen, dass es sich immer um den richtigen Patienten, die richtige Zeit und das richtige Verfahren handelt. <\/p>\n\n Also begannen wir dort mit Gespr\u00e4chen. Diese Gespr\u00e4che m\u00fcndeten in einen Vor-Ort-Besuch bei Moses Cone. Sie trafen sich mit mir, hospitierten in einem Team und waren von dem, was sie sahen, begeistert. <\/p>\n\n Als n\u00e4chstes wandten sie sich an TeleTracking, das sie nat\u00fcrlich mit Informationen und Ressourcen versorgte, die sie f\u00fcr den Kauf des Produkts ben\u00f6tigten. W\u00e4hrend dieser Zeit reiste ich zu AMRC, um mich mit den Mitarbeitern und dem Team zu treffen und ihnen das Produkt und die Erwartungen, die wir bei Cone hatten, vorzustellen und zu erl\u00e4utern, wie das Krankenhaus davon profitieren k\u00f6nnte.<\/p>\n\n Von da an unternahm AMRC verschiedene Dinge. Eine davon war das Vorantreiben des Vertrags. Der zweite Teil war die \u00dcbernahme der Richtlinien und Verfahren, die wir hier in Cone f\u00fcr den Patiententransport festgelegt hatten. Und im Gegenzug entwickelten wir eine gro\u00dfartige Beziehung.<\/p>\n\n Der Vertrag ist also jetzt im Spiel. Wir sind gerade dabei, AMRC mit TeleTracking live zu schalten und glauben, dass es eine gro\u00dfartige Erfahrung f\u00fcr sie sein wird. Und sie sind begeistert von diesem Prozess.<\/p>\n\n Outro<\/strong>: Vielen Dank, dass Sie sich den Patient Flow Podcast powered by TeleTracking angeh\u00f6rt haben. Wir sind stolz darauf, Ihnen aufschlussreiche Gespr\u00e4che mit den f\u00fchrenden Experten f\u00fcr Patientenstr\u00f6me sowie Tipps zu den besten Praktiken der Branche bieten zu k\u00f6nnen, um sicherzustellen, dass die Patienten zur richtigen Zeit am richtigen Ort versorgt werden.<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"template":"","categories":[406,389],"tags":[396,394],"mediatype":[414],"keyword":[470,468,464,466,463,469,465,467],"class_list":["post-6741","resources","type-resources","status-publish","hentry","category-kundenerfolg","category-patientendurchsatz","tag-betrieb","tag-verwaltung","mediatype-podcast-de","keyword-familienzufriedenheit","keyword-ipod-gerate","keyword-james-wadell-de","keyword-kundenbetreuung","keyword-moses-h-cone-memorial-krankenhaus","keyword-patientenzufriedenheit","keyword-transporttracking-de","keyword-transportzeiten"],"acf":[],"yoast_head":"\nAbschrift<\/h2>\n\n